برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار - ضرورتی انکارناپذیر در عصر تحولات فناوری

مقدمه:

در عصر حاضر، تحولات سریع فناوری و تغییرات مدل‌های کسب‌وکار، سازمان‌ها را با چالش‌های بی‌سابقه‌ای در مدیریت نیروی کار مواجه کرده است. برنامه‌ریزی نیروی کار که زمانی صرفاً به پیش‌بینی تعداد کارکنان مورد نیاز محدود می‌شد، اکنون به فرآیندی پیچیده تبدیل شده که نیازمند تحلیل عمیق مهارت‌ها، پیش‌بینی تحولات آتی و انعطاف‌پذیری در مواجهه با تغییرات است. گزارش نظارت بر منابع انسانی ۲۰۲۵ که توسط مک‌کینزی منتشر شده، نشان می‌دهد که شکاف بین مهارت‌های موجود در نیروی کار و مهارت‌های مورد نیاز سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای در حال گسترش است. این شکاف نه‌تنها بر بهره‌وری سازمان‌ها تأثیر منفی می‌گذارد، بلکه توانایی آن‌ها را برای رقابت در بازارهای پویا و متغیر امروزی تضعیف می‌کند. در چنین شرایطی، برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار به عنوان یکی از ارکان اساسی مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا با شناسایی دقیق نیازهای آتی خود، راهکارهای مناسبی برای پر کردن شکاف‌های مهارتی بیابند و از این طریق، بقا و رشد خود را در بلندمدت تضمین کنند.

وضعیت فعلی برنامه‌ریزی نیروی کار:

سازمان‌ها در سراسر اروپا و ایالات متحده عمدتاً از برنامه‌ریزی عملیاتی نیروی کار استفاده می‌کنند که بر پیش‌بینی کوتاه‌مدت نیازهای نیروی انسانی متمرکز است. در حالی که ۷۳ درصد از سازمان‌های مورد بررسی برنامه‌ریزی عملیاتی را در سطح کامل شرکت اجرا می‌کنند، تنها ۱۲ درصد از آن‌ها در ایالات متحده برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار با افق سه تا پنج ساله را به کار می‌گیرند. این آمار نشان‌دهنده غلبه نگرش کوتاه‌مدت در مدیریت منابع انسانی است که با چالش‌های فناوری و تغییرات سریع بازار کار همخوانی ندارد.

یکی از مهم‌ترین چالش‌های پیش‌روی سازمان‌ها، کمبود مهارت‌های حیاتی برای آینده است. به عنوان مثال، ۳۵ درصد از متخصصان منابع انسانی در اروپا، حل مسئله را به عنوان یکی از پنج مهارت برتر آینده معرفی کرده‌اند و ۳۰ درصد نیز تحلیلات داده و هوش مصنوعی را در این فهرست قرار داده‌اند. در مقابل، برخی مهارت‌های سنتی با گسترش اتوماسیون و هوش مصنوعی در حال منسوخ شدن هستند. پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۳۰، هوش مصنوعی قادر خواهد بود تا ۲۷ درصد از ساعات کاری در اروپا را به صورت خودکار انجام دهد. این تحولات، ضرورت بازنگری در شیوه‌های برنامه‌ریزی نیروی کار را بیش از پیش آشکار می‌سازد.

انواع برنامه‌ریزی نیروی کار:

برنامه‌ریزی نیروی کار در سازمان‌ها عموماً به سه شکل اصلی انجام می‌شود:

۱. برنامه‌ریزی عملیاتی نیروی کار: این روش که رایج‌ترین شکل برنامه‌ریزی است، بر پیش‌بینی نیازهای کوتاه‌مدت (معمولاً یک ساله) نیروی انسانی متمرکز است و عمدتاً به تعداد کارکنان مورد نظر برای پوشش دادن فعالیت‌های جاری می‌پردازد.

۲. برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار: این رویکرد با افق بلندمدت‌تر (سه تا پنج ساله) و بر اساس سناریوهای مختلف کسب‌وکار طراحی می‌شود. هدف آن، همسو کردن استراتژی نیروی کار با اهداف کلان سازمان است.

۳. برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مهارت: این روش پیشرفته‌تر، به جای تمرکز صرف بر تعداد کارکنان، بر شناسایی، پرورش و به‌کارگیری مهارت‌های کلیدی در بازه‌های زمانی مختلف تأکید دارد.

اگرچه برنامه‌ریزی عملیاتی همچنان پرکاربردترین روش است، اما برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مهارت، مؤثرترین راهکار برای مقابله با شکاف‌های مهارتی محسوب می‌شود. با این حال، تنها تعداد محدودی از سازمان‌ها از این روش استفاده می‌کنند که نشان‌دهنده شکاف قابل توجه بین نیازهای آینده و اقدامات فعلی است.

راهکارهای بهبود برنامه‌ریزی نیروی کار:

برای تبدیل برنامه‌ریزی نیروی کار به یک ابزار استراتژیک، سازمان‌ها باید اقدامات زیر را در دستور کار قرار دهند:

• پیوند مستندات مهارتی با برنامه‌ریزی نیروی کار: در حالی که ۹۳ درصد از متخصصان منابع انسانی گزارش می‌دهند که مهارت‌های کارکنان در سیستم‌های مدیریت سرمایه انسانی ثبت شده است، تنها ۳۰ درصد از سازمان‌هایی که هم برنامه‌ریزی نیروی کار و هم طبقه‌بندی مهارت‌ها را انجام می‌دهند، این داده‌ها را به صورت نظام‌مند در فرآیند برنامه‌ریزی به کار می‌گیرند. این عدم ارتباط، موجب می‌شود سازمان‌ها نتوانند به‌طور مؤثر شکاف‌های مهارتی را شناسایی و برطرف کنند.

• طراحی طبقه‌بندی مهارتی کارآمد: ۷۷ درصد از سازمان‌های مورد بررسی از یک طبقه‌بندی مهارتی استفاده می‌کنند، اما تنها ۴۱ درصد آن را متناسب با نیازهای خاص کسب‌وکار خود سفارشی کرده‌اند. یک طبقه‌بندی بهینه باید بین ۲۰ تا ۳۰ مهارت اصلی در حداکثر ۱۰ تا ۱۵ خانواده شغلی را پوشش دهد تا هم جامع باشد و هم قابل مدیریت.

• به‌کارگیری هوش مصنوعی در برنامه‌ریزی: هوش مصنوعی می‌تواند با شبیه‌سازی سناریوهای مختلف نیروی کار، پیش‌بینی عدم تعادل‌های آتی و خودکارسازی تحلیل‌ها، بار کاری دستی را کاهش دهد و دقت برنامه‌ریزی را افزایش دهد.

نتیجه‌گیری:

برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت انکارناپذیر برای سازمان‌هایی است که قصد دارند در عصر تحولات دیجیتال رقابت‌پذیر باقی بمانند. گذار از برنامه‌ریزی صرفاً عملیاتی به برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مهارت، نیازمند تغییر نگرش در سطح رهبری سازمان‌هاست. این تغییر، مستلزم سرمایه‌گذاری در سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه، توسعه قابلیت‌های تحلیلی در تیم‌های منابع انسانی و همسویی کامل بین استراتژی کسب‌وکار و مدیریت استعدادهاست. سازمان‌هایی که بتوانند این تحول را با موفقیت مدیریت کنند، نه‌تنها قادر خواهند بود شکاف‌های مهارتی فعلی را پر نمایند، بلکه از چابکی لازم برای سازگاری با تغییرات غیرمنتظره آینده نیز برخوردار خواهند شد.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

بازتعریف جذب استعدادها - سازگاری با بازار کار متغیر

مقدمه:

تحولات عمیق در ساختار بازار کار و تغییر انتظارات نیروی کار، سازمان‌ها را با چالش‌های بی‌سابقه‌ای در جذب و حفظ استعدادها مواجه ساخته است. اگرچه شواهدی از تعدیل شرایط بازار کار به نفع کارفرمایان در برخی مناطق مشاهده می‌شود، اما همچنان در بسیاری از صنایع و تخصص‌های کلیدی، کمبود نیروی کار ماهر به قوت خود باقی است. این تناقض ظاهری، ضرورت بازنگری اساسی در استراتژی‌های جذب استعداد را بیش از پیش آشکار می‌سازد. بررسی‌های انجام شده حاکی از آن است که نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی در کشورهای مورد مطالعه به طور میانگین تنها ۵۶ درصد است و ۱۸ درصد از نیروهای تازه‌وارد در دوره آزمایشی سازمان را ترک می‌کنند. این ارقام نشان‌دهنده وجود شکافی عمیق بین روش‌های سنتی جذب استعداد و انتظارات واقعی بازار کار است که بی‌توجهی به آن می‌تواند هزینه‌های سنگینی را بر سازمان‌ها تحمیل نماید.

تحولات بازار کار و پیامدهای آن:

بررسی داده‌های مربوط به بازار کار اروپا نشان می‌دهد که تعداد برنامه‌های تعدیل نیرو که منجر به اخراج کارکنان می‌شود، از ۲۵۱ مورد در سال ۲۰۲۲ به ۶۰۹ مورد در سال ۲۰۲۴ افزایش یافته است. این روند صعودی که توسط مرکز نظارت بر بازسازی اروپا ثبت شده، حاکی از تغییر تدریجی توازن قدرت در بازار کار از کارکنان به سمت کارفرمایان است. به عنوان نمونه، نرخ بیکاری در آلمان از ۵ درصد در آوریل ۲۰۲۲ به ۶.۳ درصد در آوریل ۲۰۲۵ رسیده که نشانه‌ای از سرد شدن تدریجی بازار کار در این کشور محسوب می‌شود. با این وجود، در برخی حوزه‌های تخصصی مانند تحلیل داده، هوش مصنوعی و معماری فناوری اطلاعات، تقاضا برای نیروی کار ماهر همچنان روندی صعودی دارد. پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۲۶، تقاضا برای متخصصان تحلیل داده و هوش مصنوعی در آلمان از ۵۳ درصد به ۷۵ درصد افزایش یابد. این ناهمگونی در وضعیت بازار کار، لزوم اتخاذ رویکردی منعطف و مبتنی بر داده را در فرآیند جذب استعدادها ضروری می‌سازد.

چالش‌های فعلی در جذب استعدادها:

سازمان‌ها در جذب مؤثر استعدادها با سه چالش عمده مواجه هستند:

اولین چالش، نرخ پایین پذیرش پیشنهادات شغلی است که در کشورهای مورد مطالعه به طور میانگین ۵۶ درصد بوده و بین مناطق مختلف تفاوت‌های قابل توجهی دارد. فرانسه با نرخ پذیرش ۶۵ درصدی بهترین عملکرد و ایتالیا با نرخ ۵۳ درصدی ضعیف‌ترین نتیجه را در این زمینه به ثبت رسانده‌اند.

دومین چالش، ترک نیروهای تازه‌جذب در دوره آزمایشی است که به طور میانگین ۱۸ درصد از پذیرفته‌شدگان را شامل می‌شود. نکته قابل تأمل اینجاست که در ۶۰ درصد از این موارد، این کارفرما است که قرارداد را فسخ می‌کند که نشان‌دهنده افزایش سخت‌گیری سازمان‌ها در انتخاب نیروی کار و تأکید بر انطباق فرهنگی و شایستگی‌های حرفه‌ای است.

سومین چالش، استفاده نامتوازن از کانال‌های جذب استعداد است. بررسی‌ها نشان می‌دهد که دو سوم موقعیت‌های شغلی در اروپا از طریق جذب خارجی پر می‌شود که شامل استخدام مستقیم توسط سازمان (۳۷ درصد)، استفاده از شرکت‌های جستجوی اجرایی (۱۴ درصد) و بهره‌گیری از ارائه‌دهندگان خدمات خارجی (۱۲ درصد) می‌شود. این در حالی است که تحرک داخلی که می‌تواند مزایای قابل توجهی از جمله کاهش هزینه‌ها، افزایش نرخ حفظ نیرو و تقویت روحیه کارکنان را به همراه داشته باشد، تنها یک سوم از انتصاب‌ها را شامل می‌شود.

راهکارهای بهبود فرآیند جذب استعداد:

برای مواجهه مؤثر با چالش‌های پیش‌رو، سازمان‌های پیشرو در حال به‌کارگیری راهکارهای نوآورانه‌ای هستند که مهم‌ترین آنها ایجاد "اتاق‌های پیروزی استعداد" است. این اتاق‌ها با گرد هم آوردن تمام ذینفعان مرتبط در یک مکان واحد، تصمیم‌گیری در مورد پر کردن نقش‌های حیاتی را تسریع می‌کنند. این رویکرد چندمنظوره امکان تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد مانند زمان تا استخدام، نرخ پذیرش پیشنهاد و نرخ تحرک داخلی را فراهم می‌سازد و پیشرفت این شاخص‌ها را از طریق داشبوردهای قابل مشاهده برای تمامی ذینفعان از جمله مدیر ارشد منابع انسانی، به صورت شفاف نمایش می‌دهد.

هوش مصنوعی به عنوان یکی از ارکان اصلی این تحول، قادر است تا ۷۰ درصد در کاهش هزینه‌های تهیه شرح شغل صرفه‌جویی ایجاد کند و با خودکارسازی وظایفی مانند غربالگری رزومه‌ها و برنامه‌ریزی مصاحبه‌ها، کارایی فرآیند جذب را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. با این حال، سازمان‌ها نباید از سایر کانال‌های جذب استعداد مانند تحرک داخلی غافل شوند. ایجاد پلتفرم‌های بازار کار داخلی می‌تواند با افزایش شفافیت در مورد فرصت‌های شغلی موجود، نرخ پذیرش پیشنهادات را بهبود بخشد، میزان ترک خدمت را کاهش دهد و در عین حال به صرفه‌جویی در هزینه‌ها منجر شود.

عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری کارکنان:

بررسی دلایل تغییر شغل از دیدگاه کارکنان نشان می‌دهد که پنج عامل اصلی بیشترین تأثیر را در این تصمیم‌گیری دارند:

۱. دستمزد و مزایای تکمیلی با ۳۸ درصد به عنوان مهم‌ترین عامل شناخته شده‌است که در آلمان (۴۲ درصد) و اسپانیا (۴۱ درصد) بیشترین اهمیت را دارد.

۲. فرصت‌های آموزش و توسعه با ۲۸ درصد در اسپانیا (۳۳ درصد) و ایتالیا و لهستان (هر دو ۳۰ درصد) بیشترین تأثیر را نشان می‌دهد.

۳. انعطاف‌پذیری با ۲۷ درصد به ویژه در لهستان (۳۱ درصد) از اهمیت بالایی برخوردار است.

۴. روابط با مدیران با ۲۶ درصد در فرانسه (۳۲ درصد) و آلمان (۳۰ درصد) بیشترین تأثیر را دارد.

۵. تعادل بین کار و زندگی با ۲۵ درصد در آلمان و ایتالیا (هر دو ۲۶ درصد) از عوامل کلیدی محسوب می‌شود.

جالب توجه اینجاست که در حالی که کارکنان این پنج عامل را به ترتیب اهمیت رتبه‌بندی کرده‌اند، متخصصان منابع انسانی اولویت‌بندی متفاوتی دارند و به ترتیب به دستمزد و مزایا، تعادل بین کار و زندگی، امنیت شغلی، انعطاف‌پذیری و فرصت‌های آموزش و توسعه اهمیت می‌دهند. این شکاف درک، نیاز به بازنگری در استراتژی‌های جذب و حفظ استعداد را برجسته می‌سازد.

نتیجه‌گیری:

تحولات بازار کار و تغییر انتظارات نیروی کار، سازمان‌ها را ناگزیر به بازتعریف استراتژی‌های جذب استعداد کرده است. موفقیت در این عرصه مستلزم ترکیبی هوشمندانه از فناوری‌های نوین مانند هوش مصنوعی، رویکردهای مشارکتی مانند اتاق‌های پیروزی استعداد و درک عمیق از عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری کارکنان است. سازمان‌هایی که بتوانند این عناصر را به شیوه‌ای یکپارچه و هماهنگ به کار گیرند، نه تنها قادر خواهند بود نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی را بهبود بخشند، بلکه می‌توانند احتمال ماندگاری نیروهای تازه‌جذب را نیز به میزان قابل توجهی افزایش دهند. در نهایت، تحول در فرآیند جذب استعداد نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی اجتناب‌ناپذیر برای بقا و رشد در محیط کسب‌وکار پرتلاطم امروزی است.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

توسعه کارکنان - از رویکرد پراکنده به استراتژی یکپارچه

مقدمه:

در محیط کسب‌وکار امروزی که با تغییرات سریع فناورانه و تحولات مداوم بازار همراه است، توسعه مستمر کارکنان به عاملی حیاتی برای حفظ مزیت رقابتی سازمان‌ها تبدیل شده است. سازمان‌هایی که همزمان بر توسعه نیروی انسانی و عملکرد سازمانی تمرکز می‌کنند، می‌توانند تا ۳۰ درصد رشد درآمد بیشتری نسبت به رقبای خود تجربه کنند. با این وجود، بررسی‌های انجام شده حاکی از آن است که بسیاری از سازمان‌ها همچنان از رویکردی پراکنده و غیریکپارچه در زمینه توسعه کارکنان پیروی می‌کنند که اثربخشی سرمایه‌گذاری‌های آموزشی را به شدت کاهش می‌دهد. این درس با استناد به داده‌های جامع این گزارش، به تحلیل وضعیت موجود، شناسایی چالش‌های اصلی و ارائه راهکارهای عملی برای ایجاد سیستم یکپارچه توسعه کارکنان می‌پردازد.

وضعیت فعلی توسعه کارکنان:

تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از ۱۹۲۵ شرکت و بیش از ۴۰۰۰ کارمند در اروپا و ایالات متحده نشان می‌دهد که سه حوزه اصلی در توسعه کارکنان نیازمند بازنگری اساسی هستند: مدیریت عملکرد، برنامه‌های یادگیری و توسعه، و برنامه‌ریزی جانشینی. در زمینه مدیریت عملکرد، شکاف قابل توجهی بین درک مدیران منابع انسانی و تجربه واقعی کارکنان وجود دارد. در حالی که تنها ۶ درصد از متخصصان منابع انسانی گزارش می‌دهند که کارکنانشان در طول سال گذشته بازخورد رسمی دریافت نکرده‌اند، این رقم از دیدگاه کارکنان به ۲۶ درصد می‌رسد. همچنین ۵۶ درصد از کارکنان اظهار داشته‌اند که تنها یک یا دو بار در سال بازخورد دریافت می‌کنند، در حالی که این میزان از نظر متخصصان منابع انسانی ۳۴ درصد است.

در حوزه آموزش و توسعه، اختلاف نظرها حتی چشمگیرتر است. مدیران منابع انسانی میانگین روزهای آموزشی کارکنان را ۲۲ روز در سال تخمین می‌زنند، در حالی که کارکنان این رقم را تنها ۱۲ روز گزارش کرده‌اند. نکته نگران‌کننده‌تر اینکه ۳۰ درصد از کارکنان اظهار داشته‌اند که در سال ۲۰۲۴ هیچ گونه آموزشی دریافت نکرده‌اند. این آمار در آلمان از ۲۳ درصد در سال ۲۰۲۳ به ۴۴ درصد در سال ۲۰۲۴ افزایش یافته که نشان‌دهنده روندی نزولی در توجه به توسعه مهارت‌ها است. در زمینه مهارت‌های نوظهور مانند هوش مصنوعی، تنها ۲۱ درصد از کارکنان اروپایی آموزش رسمی دریافت کرده‌اند، در حالی که این رقم در ایالات متحده به ۴۵ درصد می‌رسد.

چالش‌های اساسی در توسعه کارکنان:

بررسی ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها با چهار چالش اصلی در زمینه توسعه کارکنان مواجه هستند:

اولین چالش، عدم ارتباط مؤثر بین اجزای مختلف سیستم توسعه است. تنها ۲۰ درصد از سازمان‌های مورد بررسی توانسته‌اند نتایج حاصل از مدیریت عملکرد را به صورت مؤثر به برنامه‌های یادگیری و توسعه و طرح‌های جانشینی مرتبط سازند. این انفصال موجب شده تا سازمان‌ها نتوانند از داده‌های ارزشمند حاصل از ارزیابی‌های عملکرد برای طراحی مسیرهای توسعه فردی استفاده کنند.

دومین چالش، تمرکز نامتوازن بر سطوح مختلف سازمان در برنامه‌ریزی جانشینی است. در حالی که ۳۴ درصد از موقعیت‌های گزارش‌دهنده مستقیم به مدیرعامل دارای برنامه جانشینی هستند، این رقم برای سطوح میانی مدیریت به ۲۸ درصد کاهش می‌یابد. این عدم توازن، سازمان‌ها را در مواجهه با خروج ناگهانی نیروهای کلیدی سطوح میانی آسیب‌پذیر می‌سازد.

سومین چالش، عدم تطابق بین محتوای آموزشی و نیازهای واقعی کسب‌وکار است. بررسی‌ها نشان می‌دهد که ۲۸ درصد از کارکنان احساس می‌کنند کارشان به اندازه کافی چالش‌برانگیز نیست، در حالی که ۲۵ درصد دیگر از حجم زیاد وظایف شکایت دارند. این آمار نشان‌دهنده عدم توانایی سیستم‌های فعلی در تطابق سطح مهارت‌ها با نیازهای واقعی مشاغل است.

چهارمین چالش، مقاومت کارکنان در برابر مشارکت فعال در برنامه‌های توسعه است. علیرغم در دسترس بودن برنامه‌های آموزشی، بسیاری از کارکنان به دلیل مشغله‌های کاری یا عدم درک اهمیت توسعه مهارت‌ها، از شرکت در این برنامه‌ها خودداری می‌کنند. در برخی موارد، کارکنان در دوره‌های آنلاین ثبت‌نام می‌کنند اما به صورت غیرفعال شرکت می‌کنند یا اصلاً حضور نمی‌یابند.

راهکارهای ایجاد سیستم یکپارچه توسعه:

برای غلبه بر چالش‌های فوق، سازمان‌های پیشرو در حال پیاده‌سازی راهکارهای زیر هستند:

۱. تحول در مدیریت عملکرد:

• افزایش دفعات بازخورد رسمی از یک یا دو بار در سال به سه یا چهار بار

• توسعه سیستم‌های بازخورد چندسطحی شامل بازخورد همتایان، زیردستان و بالادستان

• اجرای برنامه‌های "پیش‌بازخورد" که بر اهداف آینده و رفتارهای مورد نیاز متمرکز است

• مستندسازی جلسات بازخورد و نظارت دوره‌ای بر کیفیت آنها

۲. بازطراحی برنامه‌های یادگیری و توسعه:

• استقرار مدل یادگیری ۷۰-۲۰-۱۰ که شامل:

• ۷۰ درصد یادگیری از طریق تجربه عملی (چرخش شغلی، پروژه‌های ویژه)

• ۲۰ درصد یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی (مربیگری، منتورینگ)

• ۱۰ درصد یادگیری رسمی (دوره‌های آموزشی، یادگیری دیجیتال)

• شخصی‌سازی مسیرهای یادگیری بر اساس شکاف‌های مهارتی شناسایی شده در ارزیابی‌های عملکرد

• به‌کارگیری فناوری‌های نوین مانند یادگیری مبتنی بر بازی و واقعیت مجازی

• الزامی‌سازی مشارکت در برنامه‌های آموزشی و اعلام عدم حضور به مدیران مستقیم

۳. تقویت برنامه‌ریزی جانشینی و توسعه استعدادها:

• شناسایی نقش‌های حیاتی و طراحی مسیرهای توسعه ویژه برای آنها

• ایجاد مسیرهای شغلی دوگانه (مدیریتی و تخصصی) برای جلوگیری از بیش‌کاری یا کم‌کاری

• توسعه برنامه‌های ویژه برای پرورش نیروهای مستعد از طریق:

• چرخش شغلی

• مربی‌گری اجرایی

• پروژه‌های ویژه

• مرتبط ساختن برنامه‌ریزی جانشینی با سیستم مدیریت عملکرد و برنامه‌های توسعه فردی

۴. یکپارچه‌سازی سیستم توسعه با فناوری:

• پیوند سیستم‌های مدیریت عملکرد، یادگیری و توسعه و برنامه‌ریزی جانشینی

• به‌کارگیری هوش مصنوعی برای تحلیل داده‌های توسعه و پیشنهاد برنامه‌های شخصی‌سازی شده

• ایجاد داشبوردهای مدیریتی برای نظارت بر اثربخشی سرمایه‌گذاری‌های توسعه‌ای

نتیجه‌گیری

گذار از رویکرد پراکنده به سیستم یکپارچه توسعه کارکنان، نیازمند تحولی اساسی در نگرش و عمل سازمان‌ها است. این تحول مستلزم شکستن سیلوهای سنتی بین مدیریت عملکرد، یادگیری و توسعه، و برنامه‌ریزی جانشینی است. سازمان‌هایی که بتوانند این اجزا را به شیوه‌ای هماهنگ و یکپارچه به کار گیرند، قادر خواهند بود نه تنها شکاف‌های مهارتی فعلی را پر کنند، بلکه نیروی کاری چابک و آینده‌نگر پرورش دهند که توانایی پاسخگویی به چالش‌های پیش‌رو را دارد. در نهایت، توسعه کارکنان نباید به عنوان هزینه، بلکه باید به عنوان سرمایه‌گذاری استراتژیک برای تضمین رشد و بقای سازمان در بلندمدت در نظر گرفته شود.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

تجربه کارکنان - اولویتی استراتژیک برای تعهد و نگهداری نیروها

مقدمه:

در محیط کسب‌وکار امروزی که با چالش‌های فزاینده در جذب و حفظ استعدادها مواجه است، تجربه کارکنان به عاملی تعیین‌کننده در موفقیت سازمان‌ها تبدیل شده است. حدود ۲۰ درصد از کارکنان در اروپا از کارفرمای خود ناراضی هستند، با این حال تنها ۷ درصد از آن‌ها برنامه مشخصی برای ترک شغل خود دارند. این شکاف قابل توجه بین نارضایتی و تمایل به ترک سازمان، پدیده‌ای را آشکار می‌سازد که تحت عنوان "استعفای خاموش" شناخته می‌شود، وضعیتی که در آن کارکنان علیرغم نارضایتی، در سازمان باقی می‌مانند اما از درگیری و تعهد فعالانه دوری می‌کنند. بررسی‌های عمیق‌تر حاکی از آن است که کارکنان اروپایی به طور متوسط ۱۵ درصد از زمان کاری خود را غیبت دارند که معادل ۳۷ روز در سال است. این آمارها به وضوح نشان می‌دهد که بهبود تجربه کارکنان نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی استراتژیک برای سازمان‌هایی است که خواهان حفظ بهره‌وری و مزیت رقابتی در بلندمدت هستند.

وضعیت فعلی تجربه کارکنان:

تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از بیش از ۴۰۰۰ کارمند در هفت کشور اروپایی و ایالات متحده، تصویر روشنی از وضعیت فعلی تجربه کارکنان ارائه می‌دهد. سطح نارضایتی در میان کارکنان به طور میانگین ۱۹ درصد است که در فرانسه به ۳۰ درصد و در ایتالیا به ۲۷ درصد می‌رسد. در مقابل، کشورهایی مانند لهستان (۱۳ درصد نارضایتی) و بریتانیا (۱۴ درصد نارضایتی) بهترین نتایج را در این زمینه به ثبت رسانده‌اند. نکته قابل تأمل این است که در فرانسه، ۶۲ درصد از غیبت‌های کاری مرتبط با مسائل سلامت (هم جسمی و هم روانی) است، در حالی که در ایتالیا این رقم ۵۷ درصد گزارش شده است. این آمارها نشان‌دهنده ارتباط مستقیم بین تجربه کاری نامطلوب و تأثیرات منفی بر سلامت نیروی کار است.

بررسی عوامل مؤثر بر رضایت شغلی نشان می‌دهد که پنج عامل اصلی بیشترین تأثیر را در تصمیم کارکنان برای ماندن در سازمان دارند:

۱. امنیت شغلی با ۳۹ درصد به عنوان مهم‌ترین عامل شناسایی شده است. این در حالی است که در نظرسنجی سال گذشته، این عامل در رتبه پنجم قرار داشت که نشان‌دهنده تغییر قابل توجه اولویت‌ها در شرایط اقتصادی کنونی است.

۲. تعادل بین کار و زندگی با ۳۴ درصد در رتبه دوم قرار دارد. این عامل به ویژه برای کارکنانی که مسئولیت‌های خانوادگی دارند از اهمیت بالایی برخوردار است.

۳. روابط با همکاران با ۳۳ درصد به عنوان سومین عامل کلیدی شناخته شده است. کیفیت روابط بین فردی در محیط کار تأثیر مستقیمی بر حس تعلق سازمانی کارکنان دارد.

۴. انعطاف‌پذیری با ۳۱ درصد در رتبه چهارم قرار دارد. این عامل شامل انعطاف در ساعات کار و امکان کار از راه دور می‌شود.

۵. دستمزد و مزایا با ۲۸ درصد در رتبه پنجم قرار گرفته است. جالب توجه این که این عامل که در سال گذشته در رتبه اول قرار داشت، امسال کاهش قابل توجهی در اهمیت نشان می‌دهد.

شکاف بین درک مدیران و تجربه کارکنان:

مطالعه تطبیقی بین نظرات متخصصان منابع انسانی و کارکنان عادی، شکاف قابل توجهی را در درک عوامل نگهدارنده کارکنان آشکار می‌سازد. در حالی که کارکنان روابط با همکاران را به عنوان سومین عامل مهم برشمرده‌اند، متخصصان منابع انسانی این عامل را در رتبه ششم قرار داده‌اند. از سوی دیگر، متخصصان منابع انسانی به دستمزد و مزایا به عنوان مهم‌ترین عامل نگهدارنده اشاره کرده‌اند (۴۱ درصد)، در حالی که کارکنان این عامل را در رتبه پنجم قرار داده‌اند (۲۸ درصد). این اختلاف نظرها نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها هنوز نتوانسته‌اند به درک دقیقی از نیازهای واقعی نیروی کار خود دست یابند و همچنان بر راهکارهای سنتی مانند افزایش دستمزدها تأکید می‌کنند، در حالی که عوامل غیرمالی روز به روز اهمیت بیشتری در تجربه کارکنان پیدا می‌کنند.

راهکارهای بهبود تجربه کارکنان:

برای ایجاد تجربه کاری مطلوب و کاهش پدیده استعفای خاموش، سازمان‌های پیشرو در حال پیاده‌سازی راهکارهای زیر هستند:

۱. طراحی مدل‌های کاری ترکیبی هوشمند:

بررسی‌ها نشان می‌دهد که کارکنان اروپایی به طور متوسط ۲.۳ روز در هفته را به صورت دورکار فعالیت می‌کنند، اما ۳۸ درصد از آن‌ها مایلند این مقدار افزایش یابد. مهم‌ترین دلایل تمایل به کار از راه دور شامل بهبود تعادل بین کار و زندگی (۶۱ درصد)، کاهش زمان رفت‌وآمد (۶۱ درصد) و انعطاف‌پذیری بیشتر در سازماندهی ساعات کار (۴۹ درصد) است. از سوی دیگر، مهم‌ترین دلایل تمایل به حضور در محل کار شامل ارتباطات اجتماعی و همکاری (۵۲ درصد)، دسترسی به تجهیزات بهتر کاری (۴۰ درصد) و جدایی واضح‌تر بین زندگی شخصی و حرفه‌ای (۳۸ درصد) است. سازمان‌های موفق با طراحی مدل‌های ترکیبی که هم نیاز به انعطاف‌پذیری فردی و هم ضرورت همکاری تیمی را در نظر می‌گیرند، توانسته‌اند رضایت کارکنان را به میزان قابل توجهی افزایش دهند.

۲. ایجاد سیستم‌های پشتیبانی جامع:

سازمان‌های پیشرو در حال توسعه سیستم‌های جامعی هستند که از کارکنان در تمام مراحل چرخه زندگی کاری حمایت می‌کند. این سیستم‌ها شامل موارد زیر می‌شوند:

• مدل کافه‌تریایی مزایا که امکان شخصی‌سازی بسته‌های حمایتی را بر اساس نیازهای فردی و مرحله زندگی کارکنان فراهم می‌کند.

• برنامه‌های جامع سلامت و تندرستی که هم به ابعاد جسمی و هم به ابعاد روانی سلامت کارکنان می‌پردازد.

• سیستم‌های پشتیبانی از کارکنان دارای مسئولیت‌های مراقبتی (مانند والدین شاغل یا افرادی که از سالمندان مراقبت می‌کنند).

۳. به‌کارگیری فناوری برای شخصی‌سازی تجربه کارکنان:

سازمان‌های پیشرو از تحلیل‌های پیشرفته و هوش مصنوعی برای درک بهتر نیازهای کارکنان و طراحی تجربیات شخصی‌سازی شده استفاده می‌کنند. این فناوری‌ها امکان شناسایی زودهنگام نشانه‌های هشداردهنده مانند کاهش مشارکت یا خطر فرسودگی شغلی را فراهم می‌سازند و به مدیران این امکان را می‌دهند که قبل از تبدیل شدن مسائل کوچک به مشکلات بزرگ، مداخلات مناسب را انجام دهند.

۴. تقویت فرهنگ سازمانی و روابط بین فردی:

با توجه به اهمیت روزافزون روابط با همکاران در تجربه کارکنان، سازمان‌های موفق سرمایه‌گذاری قابل توجهی در تقویت فرهنگ سازمانی و بهبود کیفیت روابط بین فردی انجام می‌دهند. این اقدامات شامل برنامه‌های منتورینگ، توسعه رهبری، و ایجاد فرصت‌های متعدد برای تعاملات غیررسمی بین کارکنان می‌شود.

نتیجه‌گیری:

تجربه کارکنان در محیط کار امروز به عاملی تعیین‌کننده در موفقیت سازمانی تبدیل شده است. سازمان‌هایی که بتوانند به درک عمیقی از نیازهای متنوع و در حال تغییر نیروی کار خود دست یابند و راهکارهای خلاقانه‌ای برای پاسخ به این نیازها طراحی کنند، قادر خواهند بود نه تنها نرخ حفظ استعدادهای خود را افزایش دهند، بلکه بهره‌وری و مشارکت فعالانه کارکنان را نیز به میزان قابل توجهی بهبود بخشند. در دنیای پساپاندمی که انتظارات کارکنان به سرعت در حال تحول است، ایجاد تجربه کاری مطلوب نیازمند رویکردی یکپارچه، داده‌محور و انعطاف‌پذیر است که هم به نیازهای فردی کارکنان و هم به اهداف استراتژیک سازمان توجه داشته باشد. در نهایت، سرمایه‌گذاری در بهبود تجربه کارکنان نه یک هزینه، بلکه سرمایه‌گذاری اساسی در آینده سازمان محسوب می‌شود.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

تحول خدمات منابع انسانی - نقش مراکز خدمات مشترک و هوش مصنوعی در بازتعریف مدل‌های عملیاتی

مقدمه:

تحول دیجیتال و فشارهای فزاینده اقتصادی، مدل‌های سنتی ارائه خدمات منابع انسانی را با چالش‌های بی‌سابقه‌ای مواجه ساخته است. تحول در خدمات منابع انسانی تحت تأثیر دو نیروی محرکه اصلی در حال شکل‌گیری است: فشارهای هزینه‌ای روزافزون و پتانسیل تحول‌آفرین هوش مصنوعی. این تحولات، منابع انسانی را از مدل‌های متمرکز بر هزینه به سمت الگوهایی سوق می‌دهد که بر سرعت، خودکارسازی و تأثیر استراتژیک تأکید دارند. بررسی‌های انجام شده حاکی از آن است که ۱۳ درصد از سازمان‌های مورد مطالعه برنامه‌ریزی کرده‌اند تا تعداد نیروهای منابع انسانی خود را به طور میانگین ۲۲ درصد کاهش دهند. در چنین شرایطی، مراکز خدمات مشترک و هوش مصنوعی به عنوان دو راهکار مکمل ظهور کرده‌اند که می‌توانند همزمان به بهبود کارایی عملیاتی و ارتقای تجربه کارکنان منجر شوند. این درس با استناد به داده‌های جامع این گزارش، به تحلیل وضعیت موجود، شناسایی چالش‌ها و ارائه راهکارهای عملی برای تحول خدمات منابع انسانی می‌پردازد.

وضعیت فعلی تحول خدمات منابع انسانی:

تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از ۱۹۲۵ شرکت در هفت کشور اروپایی و ایالات متحده، تصویر ناهمگونی از وضعیت فعلی تحول خدمات منابع انسانی ارائه می‌دهد. در زمینه استفاده از مراکز خدمات مشترک، تنها ۱۸ درصد از سازمان‌های اروپایی با بیش از ۱۰۰۰ کارمند از مراکز خدمات تخصصی در حوزه منابع انسانی استفاده می‌کنند. این رقم در بریتانیا به ۴۰ درصد می‌رسد که نشان‌دهنده سطح بالاتری از بلوغ در این کشور است، در حالی که در آلمان، ایتالیا و اسپانیا این میزان بین ۱۴ تا ۱۶ درصد در نوسان است.

در حوزه خودخدمتی، کارکنان عمدتاً از این امکان برای درخواست مرخصی (۴۷ درصد)، ثبت زمان و حضور (۴۲ درصد) و دسترسی به نظرسنجی‌ها و دوره‌های آموزشی (هر کدام ۳۶ درصد) استفاده می‌کنند. وظایف پیچیده‌تر مانند مدیریت حقوق و دستمزد (۲۹ درصد)، ارزیابی عملکرد (۲۸ درصد) و هزینه‌های سفر (۳۱ درصد) هنوز سطح پذیرش پایین‌تری در سیستم‌های خودخدمت دارند.

در زمینه استفاده از هوش مصنوعی، تنها ۱۹ درصد از فرآیندهای اصلی منابع انسانی در اروپا با استفاده از این فناوری تقویت شده‌اند، در حالی که این رقم در ایالات متحده به ۳۵ درصد می‌رسد. حدود ۳۲ درصد از فرآیندهای منابع انسانی در اروپا در مرحله آزمایشی استفاده از هوش مصنوعی قرار دارند. بررسی نگرش متخصصان منابع انسانی نشان می‌دهد که ۹۱ درصد از آن‌ها معتقدند بخش منابع انسانی آنها به نوعی تحت تأثیر هوش مصنوعی قرار خواهد گرفت، اما میزان این تأثیر از دیدگاه آن‌ها متفاوت است. در حالی که تنها ۲۵ تا ۳۳ درصد از متخصصان در اروپای قاره‌ای بر این باورند که هوش مصنوعی تأثیر بالایی بر منابع انسانی خواهد داشت، این رقم در بریتانیا و ایالات متحده به حدود ۵۰ درصد می‌رسد.

چالش‌های اساسی در تحول خدمات منابع انسانی:

بررسی عمیق‌تر داده‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها با چهار چالش اصلی در مسیر تحول خدمات منابع انسانی مواجه هستند:

اولین چالش، عدم بلوغ زیرساخت‌های دیجیتال است. بسیاری از سازمان‌ها هنوز از سیستم‌های پراکنده یا حتی فرآیندهای مبتنی بر کاغذ استفاده می‌کنند که پیاده‌سازی راهکارهای پیشرفته مانند هوش مصنوعی را با دشواری مواجه می‌سازد.

دومین چالش، مقاومت در برابر تغییر مدل‌های عملیاتی سنتی است. با وجود مزایای اثبات‌شده مراکز خدمات مشترک، بسیاری از سازمان‌ها به دلیل چالش‌های تغییر ساختار و نگرانی‌های مربوط به کاهش کنترل محلی، از اتخاذ این مدل خودداری می‌کنند.

سومین چالش، کمبود مهارت‌های دیجیتال در تیم‌های منابع انسانی است. تحول خدمات منابع انسانی مستلزم ترکیبی از مهارت‌های سنتی مدیریت منابع انسانی و قابلیت‌های جدیدی مانند تحلیل داده، مدیریت سیستم‌های دیجیتال و کار با ابزارهای هوش مصنوعی است که در بسیاری از سازمان‌ها وجود ندارد.

چهارمین چالش، عدم وجود راهبرد یکپارچه برای ادغام هوش مصنوعی در منابع انسانی است. بسیاری از سازمان‌ها به جای توسعه یک چارچوب جامع، به اجرای پروژه‌های پراکنده و کوتاه‌مدت در این زمینه می‌پردازند که تأثیر محدودی دارد.

راهکارهای تحول خدمات منابع انسانی:

برای غلبه بر چالش‌های فوق، سازمان‌های پیشرو در حال پیاده‌سازی راهکارهای زیر هستند:

۱. توسعه مدل‌های ترکیبی خدمات منابع انسانی:

سازمان‌های موفق در حال طراحی مدل‌های ترکیبی هستند که مزایای مراکز خدمات مشترک، خودخدمتی و هوش مصنوعی را یکجا ارائه می‌دهند. در این مدل‌ها:

• مراکز خدمات مشترک بر حل مسائل پیچیده و ارائه پشتیبانی تخصصی متمرکز می‌شوند

• سیستم‌های خودخدمت امکان دسترسی سریع و آسان به خدمات ساده را فراهم می‌کنند

• هوش مصنوعی برای خودکارسازی فرآیندهای تکراری و ارائه بینش‌های تحلیلی به کار گرفته می‌شود

۲. استقرار هوش مصنوعی در موارد استفاده با ارزش بالا:

سازمان‌های پیشرو به جای تمرکز صرف بر خودکارسازی وظایف ساده، هوش مصنوعی را در حوزه‌هایی به کار می‌گیرند که بیشترین ارزش را ایجاد می‌کنند، از جمله:

• برنامه‌ریزی و تحلیل نیروی کار (۳۴ درصد از سازمان‌های اروپایی در حال آزمایش در این حوزه هستند)

• جذب، انتخاب و مدیریت متقاضیان (۳۳ درصد)

• ارائه توصیه‌های یادگیری شخصی‌سازی شده

• پیش‌بینی ریسک ترک خدمت کارکنان کلیدی

۳. ایجاد حکمرانی مؤثر برای هوش مصنوعی:

۶۰ درصد از سازمان‌های مورد بررسی (۵۵ درصد در اروپا و ۷۰ درصد در ایالات متحده) در حال ایجاد یا برنامه‌ریزی برای ایجاد ساختارهای حکمرانی هوش مصنوعی مانند مراکز تعالی هستند. این ساختارها بر موارد زیر متمرکزند:

• اطمینان از استفاده اخلاقی از هوش مصنوعی (مانند جلوگیری از سوگیری در غربالگری رزومه)

• تضمین امنیت داده‌های حساس کارکنان

• هماهنگی بین کاربردهای مختلف هوش مصنوعی در سراسر سازمان

۴. بازطراحی ساختار مهارتی تیم‌های منابع انسانی:

سازمان‌های پیشرو در حال سرمایه‌گذاری بر توسعه مهارت‌های دیجیتال در تیم‌های منابع انسانی هستند، از جمله:

• توانایی کار با سیستم‌های تحلیلی و ابزارهای هوش مصنوعی

• مهارت‌های تفسیر داده و تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد

• قابلیت طراحی و مدیریت خدمات دیجیتال

نتیجه‌گیری:

تحول خدمات منابع انسانی از یک گزینه به یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر تبدیل شده است. سازمان‌هایی که بتوانند به شیوه‌ای استراتژیک از ترکیب مراکز خدمات مشترک، خودخدمتی و هوش مصنوعی بهره ببرند، قادر خواهند بود همزمان به بهبود کارایی عملیاتی و ارتقای تجربه کارکنان دست یابند. این تحول مستلزم بازنگری اساسی در مدل‌های عملیاتی، ساختارهای سازمانی و مجموعه مهارت‌های تیم منابع انسانی است. موفقیت در این مسیر نه تنها منابع انسانی را از یک نقش پشتیبان به یک شریک استراتژیک تبدیل می‌کند، بلکه توانایی سازمان را برای جذب و حفظ استعدادها در محیط رقابتی امروز به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهد. دوازده تا بیست و چهار ماه آینده دوره‌ای حیاتی برای سازمان‌ها خواهد بود تا پایه‌های منابع انسانی مدرن، انسان‌محور و مبتنی بر عملکرد را بنا نهند.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company