مقدمه
پس از آنکه سازمان مرحله بحران را پشت سر گذاشت و سپس هویت خود را بازتعریف کرد و در مسیر تعالی و تمایز قرار گرفت، نوبت به مرحلهای تازه از حیات سازمانی میرسد که در آن رشد ارگانیک و گسترش بازارهای جدید در دستور کار قرار میگیرد. این مرحله در ظاهر سادهتر از بحران و بازتعریف به نظر میرسد، زیرا سازمان در موقعیتی پایدار و امیدوارکننده قرار دارد، اما در حقیقت یکی از دشوارترین مراحل مدیریت به شمار میآید، زیرا رهبر باید فرهنگ سازمان را از محافظهکاری و ترس از خطر به سوی فرصتمحوری و پذیرش محاسبهشده ریسک هدایت کند.
در دوران بحران، طبیعی است که سازمان برای بقا به شدت محافظهکار میشود و همه نیروها را بر کاهش هزینهها، کنترل مالی و جلوگیری از ریسک متمرکز میسازد. این رفتار عقلانی و لازم است، زیرا بدون آن امکان خروج از بحران وجود ندارد. با این حال، اگر این ذهنیت محافظهکارانه پس از پایان بحران همچنان بر سازمان حاکم بماند، مانع از رشد و شکوفایی خواهد شد. رهبر باید به خوبی تشخیص دهد که چه زمانی لازم است این فرهنگ ترس و احتیاط جای خود را به روحیه فرصتجویانه و نوآورانه بدهد.
رشد ارگانیک به معنای گسترش تدریجی و پایدار از درون سازمان است، به گونهای که بدون اتکای افراطی به ادغامها یا خریدهای خارجی، ظرفیتهای درونی تقویت شده و بازارهای جدید فتح شوند. این نوع رشد، سلامت و پایداری بیشتری دارد، اما مستلزم آن است که سازمان بتواند فرصتهای تازه را شناسایی کند و با شجاعت و اعتماد به نفس وارد میدان شود. در اینجا رهبری نقشی حیاتی دارد: رهبر باید با ترسیم چشمانداز، ایجاد انگیزه و بازسازی فرهنگ سازمانی، کارکنان را از محافظهکاری به سوی پذیرش فرصتهای نوین سوق دهد.
بنابراین مقدمه حاضر روشن میسازد که مرحله سوم حیات سازمانی، نه صرفاً یک فرایند اقتصادی بلکه یک دگرگونی فرهنگی است. رهبر باید بتواند فرهنگ محافظهکار بحران را دگرگون کند و آن را به فرهنگی فرصتمحور، خلاق و آیندهنگر بدل نماید. در ادامه، ابعاد این فرایند به صورت گسترده و تفصیلی بررسی خواهد شد.
فرهنگ محافظهکارانه و ریشههای آن
هنگامی که سازمان برای مدت طولانی در شرایط بحران به سر میبرد، نوعی فرهنگ محافظهکارانه در میان مدیران و کارکنان شکل میگیرد. این فرهنگ بر پرهیز از خطر، اجتناب از ابتکارهای تازه و تمرکز افراطی بر ایمنی و ثبات استوار است. چنین نگرشی در دوران بحران ضروری است، زیرا تنها از این راه میتوان بقای سازمان را تضمین کرد. اما همین فرهنگ، اگر پس از بحران نیز ادامه یابد، میتواند به مانعی جدی برای رشد بدل شود. رهبر باید این ریشههای محافظهکاری را بشناسد و با روشهای فرهنگی و ارتباطی آنها را دگرگون کند.
ضرورت تغییر به سوی فرصتمحوری
فرصتمحوری به معنای نگاه فعالانه به محیط، شناسایی روندهای نوظهور و آمادگی برای بهرهگیری از آنها است. در این نگرش، سازمان نه صرفاً در برابر تهدیدها واکنش نشان میدهد، بلکه با نگاهی آیندهنگر به دنبال فرصتهای تازه میگردد و برای بهرهبرداری از آنها ریسکهای معقول را میپذیرد. رهبر باید این فرهنگ فرصتمحور را در سازمان نهادینه کند و نشان دهد که ریسک کردن در صورت محاسبه و برنامهریزی صحیح، نه تنها تهدید نیست بلکه عامل اصلی رشد و نوآوری است.
نقش رهبر در تغییر فرهنگ سازمانی
تغییر فرهنگ سازمانی یکی از دشوارترین وظایف مدیریت است، زیرا فرهنگ حاصل سالها تجربه، عادت و نگرش جمعی است. رهبر باید با اقدامات عملی، نه فقط سخنرانی، نشان دهد که سازمان وارد مرحله تازهای شده است. این اقدامات ممکن است شامل تغییر در ساختار سازمانی، جابهجایی مدیران، ایجاد واحدهای نوین یا تعریف پروژههای جسورانه باشد. رهبر باید به کارکنان بیاموزد که خطا کردن در مسیر تجربه و نوآوری پذیرفته است، مشروط بر آنکه از خطاها درس گرفته شود و آنها به آگاهی سازمانی بدل گردد.
ساختارهای تازه برای رشد ارگانیک
رشد ارگانیک نیازمند آن است که سازمان ساختارهایی تازه برای پشتیبانی از نوآوری و فرصتجویی ایجاد کند. برای مثال، ایجاد واحدهایی مستقل برای فروش مستقیم به مصرفکننده یا تشکیل بخشهایی ویژه برای تحقیق و توسعه، میتواند مسیر رشد پایدار را هموار سازد. چنین ساختارهایی، ذهنیت کارکنان را از حالت صرفاً دفاعی خارج میکند و به آنان امکان میدهد به جای صرفاً حفظ وضع موجود، به خلق ارزشهای جدید بیندیشند.
گذار از ترس به اعتماد به نفس سازمانی
یکی از مهمترین وظایف رهبر در این مرحله، ایجاد اعتماد به نفس جمعی است. سازمانی که سالها در شرایط بحران بوده است، معمولاً از شکست میترسد و تواناییهای خود را دستکم میگیرد. رهبر باید با تأکید بر موفقیتهای به دست آمده، یادآوری مسیر دشوار پشت سر گذاشته و ترسیم چشماندازی روشن، اعتماد به نفس را در دل کارکنان زنده کند. بدون این اعتماد به نفس، هیچ ابتکار تازهای به ثمر نخواهد نشست.
اهمیت پذیرش ریسکهای محاسبهشده
رشد ارگانیک بدون پذیرش ریسک ممکن نیست. اما این ریسک نباید بیمحابا و کورکورانه باشد، بلکه باید محاسبهشده و مبتنی بر تحلیل دقیق دادهها و روندها باشد. رهبر باید فرهنگ سازمان را به گونهای شکل دهد که کارکنان یاد بگیرند میان ریسک سازنده و ریسک مخرب تفاوت قائل شوند. ریسک سازنده آن است که میتواند در صورت موفقیت فرصت بزرگی ایجاد کند و در صورت شکست، تجربهای ارزشمند به ارمغان آورد. ریسک مخرب اما سازمان را بدون دستاورد معنادار به ورطه خطر میاندازد.
نتیجهگیری
مرحله سوم در مسیر تکامل سازمانی، مرحلهای حیاتی و سرنوشتساز است. در این مرحله سازمان از بحران عبور کرده و هویت خود را بازتعریف نموده است، اما برای تداوم رشد و شکوفایی نیاز دارد که فرهنگ محافظهکارانه خود را کنار بگذارد و به سوی فرصتمحوری حرکت کند. این تغییر نه یک انتخاب اختیاری بلکه ضرورتی حیاتی است، زیرا سازمانی که در فضای محافظهکاری باقی بماند، هرچند پایدار باشد، در نهایت گرفتار رکود خواهد شد و فرصتهای بزرگ را از دست خواهد داد.
رهبر در این مرحله نقشی کلیدی ایفا میکند. او باید با اقدامات عملی و تصمیمهای شجاعانه، فرهنگ سازمانی را دگرگون کند، ساختارهای تازه برای نوآوری بیافریند و با یادآوری موفقیتهای گذشته، اعتماد به نفس جمعی را تقویت نماید. او باید به کارکنان بیاموزد که ریسکپذیری محاسبهشده عامل اصلی رشد است و بدون آن امکان شکوفایی وجود ندارد.
از سوی دیگر، رهبر باید مراقب باشد که فرصتمحوری با ماجراجویی بیپایه اشتباه نشود. او باید همواره میان ریسک سازنده و ریسک مخرب تفاوت بگذارد و با تحلیل دقیق، مسیر درست را انتخاب کند. به این ترتیب، سازمان میتواند در مسیر رشد ارگانیک گام بردارد، بازارهای جدید را فتح کند و جایگاه خود را در سطح جهانی ارتقا بخشد.
در نهایت میتوان گفت که گذار از محافظهکاری به فرصتمحوری یک تحول فرهنگی است که اگر به درستی مدیریت شود، سازمان را از سطح بقا و ثبات به سطح شکوفایی و پیشتازی میرساند. این تحول نیازمند رهبری هوشمند، جسور و آیندهنگر است؛ رهبری که بتواند در عین حفظ دستاوردهای گذشته، چشمانداز آینده را نیز ترسیم کند و همه نیروها را برای تحقق آن بسیج نماید. چنین رهبرانی سازمانهای خود را به الگویی از رشد پایدار بدل میسازند و نشان میدهند که عبور از بحران تنها آغاز راه بوده است، نه پایان آن.
استاد
اعضای هیئت علمی
