تعریف سازمان : سازمان واحد اجتماعی آگاهانه هماهنگ شده ای است که از دو یا چند نفر تشکیل میشود و در چارچوب وظایفی نسبتاً مستمر برای تحقق هدفی مشترک یا مجموعه ای از اهداف تلاش می کند به هر بنگاهی که در چارچوب تعریف فوق می گنجد اعم از نوع فعالیت بزرگ یا کوچک و دولتی یا خصوصی بودن آن سازمان اطلاق میشود

اجزا و عناصر تشکیل دهنده سازمان

سازمان با مجموعه اجزای خود اعم از سرمایه های انسانی و مادی فرهنگ ساختار کند

راهبردها محیط و فن آوری است که به عنوان یک شخصیت حقوقی واقعیت پیدا میشود سازمان در نقش یک موجود زنده در طول حیات خود رشد و توسعه و یا ایستایی و رکود را تجربه مینماید باید توجه داشت که سازمان بسیار پیچیده تر از آن است که اصولی از این دست که بر شمرده شد برای تبیین آن کافی باشد لذا مدلی متشکل از همه عناصر تشکیل دهنده سازمان ارائه میشود که البته این مدل هم داعیه قطعیت و منحصر به فرد بودن نخواهد داشت

در این شکل اجزای ششگانه سازمان در ارتباط تعاملی و تاثیر و تاثر متقابل با یکدیگر قرار دارند این اجزا در هر مرحله از چرخه عمر سازمان ویژگی هایی متناسب با آن مرحله را دارند و با گذر سازمان از مرحله ای به مرحله دیگر تحولاتی در آنها پدید می آید در ادامه به تبیین اجمالی هر یک از اجزا و عناصر سازمان میپردازیم:

۱ ساختار

ساختار سازمان متضمن سیستم ها و فرایندهاست و با تدوین سیستم ها اعم از پرسنلی مدیریتی توسعه ای و عملیاتی از یکسو و تعریف فرایندهای انجام امور در بخش های مختلف سازمان از سوی دیگر ساختار سازمانی شکل میگیرد در بحث مدیریت منابع انسانی سیستم های مدیریتی پرسنلی و سیستم های توسعه منابع انسانی از اهمیت ویژه ای

برخوردار هستند.

۲ رسالت و مأموریت

بیانیه رسالت از اجزای مهم سازمان است و در تشخیص مطلوب بودن یا نبودن توسعه سازمانی خاص مرجع مهمی به حساب می آید نبودن آن مشکل برداشت های متفاوت مجموعه را موجب می شود بیانیه باید متضمن رسالت اصلی ارزش ها و راهبردهای سازمان باشد و به طور روشن و کوتاه تدوین شود و در عین حال بدون تمرکز بر اهداف و منافع گروه خاص همه ذینفعان سازمان را پوشش دهد

3 راهبردها

راهبردهای یک سازمان از راهبردهای کلان بنگاه راهبردهای کسب و کار و راهبردهای منابع انسانی تشکیل میشود

راهبردهای کلان

راهبردهای کلان بنگاه غالباً از یک سو با سیاست ها و راهبردهای ملی و از سوی دیگر با اهداف و رسالت های خود بنگاه در ارتباط هستند و با توجه به چشمانداز تعیین شده برای بنگاه و در چارچوب سیاست های صنعتی خدماتی مرتبط با زمینه فعالیت آن تدوین میشوند

راهبردهای کسب و کار

راهبردهای کسب و کار در چارچوب راهبردهای بنگاه تعریف و تدوین می شوند این راهبردها مسیر حرکت شرکت را در محیط خود برای نیل به مزیت رقابتی پایدار تعیین می کنند و نشان میدهند که سازمان چگونه باید در درازمدت منابع مهم خود را تخصیص دهد در این تعریف راهبردهای بنگاه نقش اساسی دارند و خط راهنما به حساب می آیند

راهبردهای منابع انسانی

راهبردهای حوزه منابع انسانی نیز براساس راهبردهای کسب و کار و راهبردهای بنگاه و در راستای آنها تعریف و تدوین میشوند راهبرد منابع انسانی با تصمیمات اساسی مربوط به نحوه به کارگیری و بهسازی کارکنان روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها و نحوه مدیریت سازمان بر منابع انسانی خود سر و کار دارد فلسفه وجودی راهبری منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد کسب و کار است این حمایت هم به صورت انفعالی و هم آینده ساز صورت میگیرد انفعالی از این نظر که راهبردهای تجهیز منابع بهسازی پاداش روابط کارکنان انگیزش و تعهد را باید براساس ارزیابی راهبرد کسب و کار و دلالتهای ضمنی تدوین کرد آینده ساز به این معنا که باید در راستای به حداکثر رساندن ارزش افزوده منابع انسانی تلاش کرد یک رویکرد آینده ساز نقاط قوت منابع انسانی را به نحوی مشخص میکند که براساس آن بتوان برای کسب و کار راهبردهای مربوط به نحوه استفاده از نقاط قوت و نحوه توسعه آن را فراهم آورد

۴ فن آوری

سازمانها برحسب نوع و شیوه های فعالیت خود سنتی یا مدرن بودن سیستم ها تجهیزات ماشین آلات از درجه فن آوری خاص خود برخوردارند میزان پیچیدگی فعالیت های یک سازمان از نظر فنون و دانش مورد نیاز برای انجام آن فعالیت ها در تعیین درجه فن آوری نقش اساسی دارند فن آوری، از طریق به کارگیری شیوه های نوین تولید و توزیع اطلاعات بر ساختار فرهنگ و تاثیر میگذارد و محدودیتهای فنی سازمان را مرتفع می کند فن آوری در سازمان ها با جهانی و رقابتی شدن سازمان رشد و توسعه مییابد و شامل ابعادی چون سخت افزار نرم افزار مغز افزار و دل افزار است.

۵ محیط سازمان

سازمان علاوه بر تاثیرپذیری از محیط خارجی و حاکم بر آن به ویژه از نظر راهبردهای کلی صنعتی خدماتی موضوع فعالیت خود محیط داخلی یگان ها را نیز در طول دوران فعالیت خود توسعه میدهد محیط درون سازمانی متشکل از محیط فیزیکی و روان شناختی است که ضمن تاثیر پذیری از دیگر اجزای سازمان بر اجزای مذکور تاثیر متقابل نیز می گذارد محیط فیزیکی سازمان را فضای سازمان محوطه ساختمان ها تاسیسات تجهیزات و چیدمان ماشین آلات و واحدها شکل میدهد و برحسب میزان تناسب یا عدم تناسب خود با فعالیت های سازمان و دیگر اجزای تشکیل دهنده آن میتواند منشاء اثرات مثبت یا منفی باشد

محیط روان شناختی سازمان یک مقوله تکوینی است و در طول دوران فعالیت سازمان برحسب روش ها و رویکردهای معمول در سازمان سبک های مدیریتی نوع ارتباطات درون سازمانی و عوامل تاثیرگذار دیگر شکل میگیرد شادابی و انگیزه مندی یا بی انگیزگی و ملالت کارکنان که خود از پیامدهای یک محیط فیزیکی و روان شناختی مطلوب یا نامطلوب در سازمان است نیز متقابلاً بر محیط روان شناختی آن تاثیر می گذارد

۶ فرهنگ سازمان

مجموعه ارزش های سازمانی باورها و رفتارهای سازمانی فرهنگ یک سازمان را شکل میدهند و پایبندی افراد سازمان به این مقوله هاست که به سازمان و افراد آن هویت یگانه میبخشد این هویت از یک سو افراد یک سازمان را از افراد دیگر سازمان ها قابل تفکیک میسازد و از سوی دیگر در شکل گیری چشم انداز راهبردها سیاست ها رسالت ماموریت ها و اهداف سازمان نقش تعیین کننده ایفا می کند

مفهوم شناسی فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی باورها نگرش ها فرضیات و انتظارات مشترکی را در بر می گیرد که دستورالعمل صریح رفتارها را هدایت میکند و میتواند منبع نیرومندی از هویت هدف مشترک و رهنمود انعطاف پذیر باشد فرهنگ سازمان در اشکال مختلف زیر نمود می یابد هنجارها مقررات نانوشته ارزش ها باورهایی درباره آنچه که برای سازمان سودمند و مهم است سبک مدیریت شیوه های اعمال اقتدار مدیریتی یا اجتناب از آن محیط فیزیکی و روانی تصویر ذهنی ایجاد شده در اذهان افراد به تعبیر هنری مینتزبرگ استاد دانشگاه مک گیل فرهنگ روح سازمان باورها و ارزش ها و نحوه تبیین آنها و ساختار و استخوان بندی آن است فرهنگ سازمانی نظامی از مفهوم و دریافت مشترک افراد سازمان است که یک سازمان را از دیگر سازمان ها متمایز می کند این مفهوم مشترک در بررسی دقیق تر مجموعه ای از ویژگی های کلیدی است که سازمان به آنها بها می دهد نتایج تحقیق نشان میدهد که هفت ویژگی اساسی زیر ماهیت فرهنگ سازمانی را تبیین می کنند نوآوری و ریسک پذیری میزان ترغیب کارکنان به نوآوری و ریسک پذیری توجه به جزئیات درجه ای از دقت تحلیل و توجه به جزئیات که انتظار میرود کارکنان آن سازمان به نمایش بگذارند نتیجه محوری میزان توجهی که مدیریت به نتیجه یا پیامد امور به جای فنون و فرایندهایی نشان میدهد که برای حصول به نتیجه به کار گرفته میشوند کارمند محوری درجه بها دادن مدیریت به ملحوظ داشتن تأثیر تصمیمات سازمان بر افراد آن تیم محوری میزان سازماندهی فعالیت های سازمان حول تیم ها به جای افراد پرخاشگری درجه تهاجمی و رقابتی افراد به جای تسامح و ساده گیری امور استحکام و پایداری درجه تاکیدی که فعالیت های سازمانی بر حفظ وضع موجود در مقایسه با رشد قائل هستند هر یک از ویژگی های برشمرده در طیف و سلسله مراتبی از کم تا زیاد قرار دارند بنابراین ارزیابی سازمان در این هفت ویژگی یک تصویر ترکیبی از سازمان را به دست میدهد این تصویر مبنای احساس و درک مشترکی قرار میگیرد که اعضای سازمان درباره آن دارند و معلوم میکند که کارها چگونه انجام میشود و چه انتظاری از رفتار کارکنان میتوان داشت.

فرهنگ سازمانی مطلوب

فرهنگ سازمانی مطلوب به فرهنگی اطلاق میشود که حرکت مجموعه سازمان را در راه ایجاد فرصت های پیشرفت توسعه پایدار تامین رضایت ذینفعان و کسب مزیت رقابتی سازمان به عنوان پیامدهای توسعه سازمانی اثر بخش تسهیل کند و موانع موجود بر سر راه تعالی سازمانی را مرتفع نماید برخی از صاحب نظران بر این باورند که ترکیب و هماهنگی ده ویژگی زیر اساس فرهنگ سازمانی مطلوب را تشکیل میدهد

۱. ابتکار عمل فردی مسئولیت پذیری آزادی و استقلال عمل کارکنان

۲. ریسک پذیری فراهم شدن زمینه ترغیب شدن مجموعه به پذیرش احتمال خطر در مبادرت به ابتکارات و نوآوری ها

3. هدایت و سرپرستی تدوین هدف های روشن از سوی مدیران و تعریف انتظارت عملکرد متناسب با آن از کارکنان

4. انسجام وجود پیوستگی و تعامل هماهنگی در واحدها و بین واحدهای سازمان

۵. حمایت مدیریتی ارتباط سازنده مدیران با کارکنان و کمک به آنها در انجام موثرتر وظایفشان

6.کنترل کفایت و هم سویی قوانین و مقررات با اهداف نظارتی و فراهم بودن ابزار و کنترل مناسب

7. مقبولیت هویت سازمانی بین افراد و تعامل حرفه ای / تخصصی آنها در گروه های کاری

۸. سیستم پاداش کارآمد وجود سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد و کارآمد پیاده سازی درست آن در رده های مختلف سازمانی

۹. سطح بالای تحمل و تسامح در سازمان فراهم بودن امکان ارائه دیدگاه های مختلف در سازمان و تحمل بالای افراد در پذیرش دیدگاه های دیگران و احترام به سلیقه های مختلف

۱۰. نظام اطلاع رسانی و ارتباطات حاکم بودن الگوهای ارتباطی موثر بین رده های مختلف و فراهم بودن امکان تبادل اطلاعات آسان و کارآمد

فرهنگ حاکم و خرده فرهنگ ها

فرهنگ به عنوان نظامی از مفهوم مشترک وقتی با ارزش های محوری مشترک یا با ارزش های حاکم مورد قبول در سراسر سازمان سر و کار دارد مبین ارزش های مشترک اکثریت اعضای سازمان است و فرهنگ حاکم بر سازمان را که به سازمان شخصیت میدهد نشان میدهد وقتی از فرهنگ سازمان صحبت میکنیم در واقع به فرهنگ حاکم آن نظر داریم که آن سازمان را از دیگر سازمان ها متمایز می کند در عین حال بخش های مختلف یک سازمان ممکن است در داخل یک سازمان با فرهنگ حاکم واحد اولویت ها و ارزش های فرعی مشترکی را در بخش خود داشته باشند به عنوان مثال اعضای بخش خرید یا اعضای واحدی از سازمان که از نظر فیزیکی جدا از بخش عملیاتی و اصلی سازمان قرار داشته باشد ممکن است از نظر مشکلات وضعیت ها یا تجارب مشترکی که دارند خرده فرهنگ خاص خود را نیز در کنار فرهنگ حاکم داشته باشند همانگونه که فرهنگ سازمانی در مقایسه با فرهنگ ملی که معمولاً تاثیرات قوی تری بر افراد می گذارد میتواند ضعیفتر باشد خرده فرهنگ های سازمان نیز غالباً تحت تاثیر فرهنگ حاکم یا ارزش های محوری سازمان قرار دارند یک فرهنگ سازمانی نیرومند همخوانی و هماهنگی رفتاری را افزایش میدهد استحکام و پایداری فراهم میکند و به کارکنان درباره اینکه امور سازمان چگونه باید باشد و یا به چه صورتی تحقق مییابد درک روشنی میدهد و نهایتاً نحوه تعامل افراد سازمان با یکدیگر را تبیین و تقویت می کند لذا تفاوت های دو سازمان را نیز نشان میدهد این تفاوت ها مثلاً ممکن است نشان دهد که این سازمان از دیگر سازمان ها رسمی تر و مقرراتی تر است هر سازمانی مجموعه ای از فرضیات مفاهیم و قوانین تلویحی اساسی را به وجود می آورد که رفتار روزانه در محیط کار را هدایت و اداره میکند به گونه ای که افراد تازه وارد یا قوانین را می آموزند و به عنوان عضو رسمی سازمان پذیرفته میشوند و یا با عدم درک آن در زمره قانون شکنان مستوجب مجازات می شوند در واقع گردن نهادن به قوانین فرهنگ سازمانی نخستین مبنای رسیدن به پاداش و پیشرفت شغلی است

سرمایه سازمان

سرمایه های سازمان در مرحله نخست به سرمایه مادی و سرمایه انسانی تقسیم میشود

سرمایه مادی

همه دارایی های سازمان اعم از تاسیسات تجهیزات و ماشین آلات و ابزار تحت عنوان سرمایه های فیزیکی و در کنار سرمایه مالی سازمان سرمایه های مادی آن را رقم میزنند

سرمایه انسانی

در دهه های نخستین عصر صنعتی از اجزای پنجگانه سازمان یعنی انسان ماشین ماده پول و مدیریت صرفاً ماشین ماده و پول در مفهوم سرمایه تعریف میشد اما با تحولی که در طول تاریخ در مفهوم نیروی انسانی پیش آمد تعابیر کارگر نیروی کار و منابع انسانی در یک تکامل تدریجی با سرمایه انسانی جایگزین شدند انسان به عنوان اساسی ترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفت اگر چه امروز اصالت انسان در سازمان از این نیز فراتر رفته و از آن به "انسان" متعالی و سرآمد تعبیر می شود این بخش از بحث ما در چارچوب سرمایه انسانی سازمان بررسی خواهد شد سرمایه انسانی سازمان جهانی قابل بررسی است را چارچوب سرمایه های دانایی عاطفی اخلاقی اجتماعی

سرمایه دانایی

امروز انسان به عنوان سرمایه دانایی به خرد حاکم بر سازمان تبدیل شده است و به تدریج در مقایسه با کارگر نیروی یدی تعداد نیروهای دانشگر نیروی فکری در سازمان ها افزایش می یابد

سرمایه عاطفی

تلاش سازمان ها برای ایجاد وابستگی سازمانی و ارتقای سطح وفاداری و تعلق سازمانی کارکنان به عنوان عامل ارتقای بهره وری و تامین مزیت رقابتی سازمان موجب پیدایش کارکنانی میشود که با همه علایق احساس و عواطف خود در خدمت سازمان قرار می گیرند و سرمایه عاطفی سازمان را شکل میدهند

سرمایه اخلاقی

پایبندی به ارزش ها و اصول اساسی تشخیص هنجارهای سازمانی همراه با مطرح شدن بحث حقوق متقابل فرد و سازمان به تعریف استانداردها و شاخص های اخلاقی ویژه ای در سازمان ها منجر شده است مؤلفه هایی چون برقراری عدالت و مساوات در سازمان ها احترام به حقوق اساسی انسان ها و پرداخت های متناسب با میزان تلاش و تعهد افراد از سوی سازمان و رعایت اصول اخلاقی و حرکت در جهت عرف مورد پذیرش سازمان همراه با همسو شدن اهداف فردی و سازمانی و تقید به چشمانداز مشترک از جمله عواملی است که با کاستن از انحرافات و ناهنجاری های احتمالی سرمایه های اخلاقی سازمان ها را شکل میدهد و ارتقای روز افزون اعتبار اخلاقیات در سازمان ها را موجب می شود

سرمایه اجتماعی

سازمان های پیشرو با تعریف مسئولیت های اجتماعی خود و قراردادن بخشی از تلاش های سازمان در جهت تحقق رسالت های اجتماعی محیط پیرامون خود نیازمند کارکنانی معتقد به رسالت اجتماعی هستند و به تعبیری کارکنان به جای صرف کارمند خوب بودن باید شهروندان خوب باشند از اینرو نیروی انسانی سازمان سرمایه های اجتماعی نیز به حساب می آیند

سرمایه جهانی

با در هم شکسته شدن مرزهای جغرافیایی و تحقق پدیده دهکده جهانی انسان شاغل در یک سازمان فراتر از نقش سازمانی اجتماعی و ملی خود به تدریج نقش جهانی و مسئولیت هایی متناسب با این نقش را نیز به عهده خواهد داشت

انواع سازمان

سازمان ها از نظر میزان روز آمد کارآمد و مبتنی بر علم و فناوری بودن یا نبودن خود به انواع سنتی سالم خلاق یادگیرنده تند آموز واکنش سریع و دانایی محور تقسیم میشوند که هر یک فرهنگ سازمانی خاص خود را نیز دارند

سازمان سنتی

این سازمان ها که در دنیای امروز به تدریج قابلیت خود را برای مواجه با چالش های رقابتی ناشی از تحولات روز افزون از دست میدهند به سازمان هایی اطلاق میشود که در تداوم روش ها و رویکرد معمول گذشته خود اصرار دارند و به تحولات و تغییر واکنش جدی و سریعی نشان نمیدهند

سازمان سالم

این سازمان ها با تاکید و توجه لازم به نیازهای فیزیکی - روانی کارکنان خود محیط سالمی را برای آنان فراهم میاورند و از یک جو حمایتی و عاری از شایعه پراکنی و تفکر بدبینی برخوردارند در این سازمان ها توجه به مسائل زیست محیطی و حفاظت از محیط زیست از اولویت های مهم است و همراه با در نظر گرفتن اصول ایمنی در فعالیت های نیروی کار استانداردهای ایمنی و الزامات زیست محیطی در فرایند تولید و کنترل ضایعات با جدیت تمام رعایت می شود

سازمان خلاق

سازمان های خلاق با تکیه بر رویکرد برخورد آینده ساز با تحولات فراروی و در جهت آینده سازی به ابتکارات و نوآوری های گوناگون متوسل میشوند و توانایی استفاده مناسب از فرصت ها و تبدیل تهدید به فرصت را دارند در بازار رقابت با شناخت و مطالعه بازار و مشتری از توان نوآوری و خلاقیت خود بهره می گیرند ایجاد تنوع در محصول و خدمات استفاده از روش های نوین و حتی در مواردی تغییر اقتضایی خط تولید و نوع خدمات از ویژگی های مهم این سازمان هاست

سازمان یادگیرنده

در عصر رشد سریع و دم افزای علوم و تکنولوژی تضمین بقا و تداوم حیات سازمان های دانش مدار در گرو پایبندی آن ها به همگامی با تحولات علم و تکنولوژی است به هدفمند و آزمون های پایان این فصل مراجعه شود این سازمان ها با یادگیری جمعی مستمر خود به سازمان های یادگیرنده معروف شده اند و برحسب ماهیت فعالیت و قابلیت یادگیری و به کارگیری آموخته های خود با عناوین مختلف شناخته میشوند به بیان دیگر آن دسته از سازمان های یادگیرنده که قابلیت و ظرفیت یادگیری سریع دارند به سازمان های تند آموز شهرت دارند و سازمان هایی که با توانایی کسب شده از یادگیری و به کارگیری آموخته های خود میتوانند در قبال تحولات پاسخ و واکنش مناسب و سریعی را به نمایش بگذارند به سازمان های با واکنش سریع شناخته می شوند

سازمان دانایی محور

سازمان هایی که اساس و زیربنای فعالیت آن ها بر دانش استوار است به سازمان دانش محور معروفند در این سازمان ها مراحل شناسایی دانایی کسب توسعه و بهبود مبادله و پخش به کار بستن و حفظ آن باید در چارچوب هدف های خاص سازمان مدیریت شود مدیریت در این سازمان ها به معنای مدیریت سرمایه فکری سازمان تعیین راهبردهای نحوه بهره گیری بهتر از آن و ایجاد ارتباط بین اطلاعات و دانایی و تبدیل داده ها به دانش مفید و کاربردی است که در فرایند افزایش توان و ظرفیت سازمان در جهت تحقق ماموریت و رسالت های آن بهبود عملکرد و ایجاد و حفظ مزیت رقابتی پایدار صورت میگیرد.

منبع چالش های انسانی سازمان ها

اگر چه مرزبندی منشاء پیدایش چالش ها چندان آسان نیست و هر چالشی میتواند برآیند ترکیبی از تاثیرات عوامل مختلف باشد در یک طبقه بندی مقدماتی میتوان منشاء بروز چالش ها را به عوامل برون سازمانی محیطی و درون سازمانی تفکیک کرد به عبارت دیگر چالش هایی که هر سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود با آنها مواجه میشود یا منشاء بیرونی دارد و از عوامل و شرایط محیط حاکم بر سازمان نشأت میگیرد و یا عمدتاً به شرایط و عناصر درون سازمانی مربوط می شود در یک نگاه دیگر و از بعد تاثیر پذیری افراد و سازمان ها از چالش های مختلف منشاء چالش ها را میتوان به فردی یا سازمانی طبقه بندی نمود.

انواع چالش ها

با توجه به آنچه در منشاء چالش ها به آن اشاره شد چالش ها را میتوان با طبقه بندی بررسی کرد این طبقه بندی به شرح صفحه بعد میباشد

۱. چالش های برون سازمانی (محیطی)

چالش های محیطی که حاصل اثرات عوامل و شرایط اجتماعی اقتصادی سیاسی و و فرهنگی عمومی جامعه بر سازمان هستند به طور کلی در استراتژی ها سیاست ها و اهداف و رسالت کلی محیط حاکم بر سازمان از یک سو و ارزش ها عرف اجتماعی و قوانین و مقررات منبعث از آنها از سوی دیگر ریشه دارند این چالش ها که سازمان ها فقط در شرایط ایده آل و با تلاش های پیشبینانه خود می توانند در نحوه شکل گیری آنها تاثیر گذار باشند و غالباً واکنش سازمان ها در برابر آنها انفعالی یا احیاناً فعال خواهد بود تحت عناوین چالش های فراملی چالش های منبعث از ارزش های حاکم بر جامعه چالش های ناشی از وضعیت اشتغال در جامعه و چالش های مرتبط با قوانین و مقررات ملی به ویژه قانون کار قابل بررسی است

چالش های فراملی

تحولات بین المللی و منطقه ای اقتصادی سیاسی و تحولات علم و تکنولوژی مرتبط با فعالیت های سازمان و تبعات ناشی از جهانی شدن و ورود به عرصه جهانی نظیر پیوستن به سازمان تجارت جهانی منشاء پیدایش چالش هایی است که به طور مستقیم یا از طریق نظامات ملی حاکم بر سازمان ها اثر می گذارد ارزش های حاکم بر جامعه الگوهای ذهنی افراد سازمان فرهنگ کاری آن و رفتارهای شغلی و ارتباطی نیروی کار از ارزش های حاکم بر جامعه تاثیر می پذیرد به عنوان مثال جامعه ای که در آن انجام کار و کمک به نظام تولید ملی ارزش تلقی شود با جامعه دیگری که بی تفاوتی بر نیروی کار آن حاکم است و احیاناً کم کاری نوعی زرنگی تلقی میشود متفاوت اند و چالش های متفاوتی را فراروی سازمان قرار میدهند

وضعیت اشتغال

وضعیت اشتغال در سطح ملی از جمله مسائل چالش آفرینی است که خواه ناخواه بر هزینه های تامین نیرو و کیفیت نیروهای انسانی سازمان میزان انتظارات و توقعات آن ها نوع نیروهای شاغل در سازمان روش های تامین نیرو تاثیر گذار است و سیاست ها و هزینه های جذب نگه داشت و توسعه نیروهای سازمان تحت تاثیر وضعیت اشتغال ملی خواهد بود

قوانین کار

قوانین و مقررات حاکم بر روابط کاری در سطح ملی به ویژه قوانین کار مدون آن از دیگر است که سازمان را با چالش نحوه ایجاد روابط کاری با نیروهای خود مواجه می کند

چالش های درون سازمانی

این چالش ها که عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند و در چارچوب ارتباط تعاملی اجزای سازمان سیستم ها فرایندها و عوامل انسانی آن شکل میگیرند در سه گروه چالش های فردی چالش های منبعث از تشکیل گروه های رسمی و غیررسمی و چالش های سازمانی معرفی میشوند

چالش های فردی

با توجه به تاثیر متقابل فرد و سازمان تفکیک چالش ها به فردی و سازمانی چندان ساده نیست با این حال برای سهولت بررسی چنین تفکیکی اجتناب ناپذیر است در هر حال چالش هایی که در سازمان منشاء پیدایش آنها ویژگی های فردی شخصیتی درجه دانشگری الگوی ذهنی تعهدات فرد نسبت به سازمان و کیفیت زندگی اوست همراه با تاثیراتی که افراد از چالش های درون و برون سازمان میپذیرند در چارچوب چالش های فردی قابل بررسی است روش های مواجه با این چالش نیز طبعاً از برآیند تلاش های فردی و سازمانی حاصل خواهد شد در این بخش انواع چالش های فردی در سه گروه (الف) چالش های ناشی از ویژگی و نوع کارکنان (ب) چالش های ناشی از تعهدات فرد نسبت به سازمان و (ج) چالش های مرتبط با کیفیت زندگی فرد بررسی میشود الف: چالش های ناشی از ویژگی و نوع کارکنان کارکنان از نظر سطح رضایت مندی نوع تلقی خود از امور سازمان سطح دانایی و ماهیت ارتباط کاری خود با سازمان تفاوت هایی دارند که در شکل گیری چالش های فراروی آنان و نحوه برخورد آنها با چالش تاثیر میگذارد انواع کارکنان از نظر درجه و سطح رضایت مندی آنها میزان و سطح رضایت مندی متفاوت کارکنان میتواند عامل بروز چالش های متفاوت باشد در اینجا به چهار گروه از کارکنان از نظر درجه و میزان رضایت مندی آنها اشاره میشود کارکنانی که ضمن به کارگیری همه توانایی ها و قابلیت های خود در کارشان از رضایت شغلی کافی برخوردارند کارکنانی که ناراضی نیستند و با حداقل سطح انتظار به کار خود ادامه میدهند کارکنانی که استعدادها تمایلات علایق و شخصیت آنها با کارشان همخوانی ندارد لذا کار آنها چنان که باید اثربخش نیست کارکنانی که از شغل خود ناراضی هستند و سعی میکنند که نارضایتی و ناخرسندی خود را به دیگر کارکنان نیز تسری دهند.

انواع کارکنان از نظر نوع تلقی آنها از امور سازمان

کارکنان از نظر برخورد با امور شغلی و سازمانی خود به سه گروه قابل تفکیک اند که طبعاً برحسب نوع تلقی خود با چالش های متفاوتی سرو کار خواهند داشت

بازیگران

این گروه از کارکنان افراد نتیجه گرایی هستند که در محیط کاری خود جویای موفقیت اشتهار موقعیت شغلی قدرت و پول هستند لذا روابط متقابل آنها با سازمان با توجه به این ویژگی ها باید تعریف شود

جستجوگران

این گروه از کارکنان اصولاً افراد کنجکاوی هستند که روابط آنان با زندگی و زندگی کاری بر محور کنجکاوی و جستجوگری آنها بنا می شود و طبعاً در تعامل آنها با سازمان این ویژگی ها باید لحاظ شود

تماشاگران

این گروه از کارکنان که از دو گروه پیشین متفاوت هستند از نوعی پایداری و ثبات ذهنی برخوردارند که به آنها امکان میدهد به آگاهی های لازم در محیط خود دست یابند بدیهی است که هر یک از انواع سه گانه فوق فلسفه زندگی خاص خود را دنبال میکنند و نهایتاً در تعامل و روابط خود با سازمان چالش های متفاوتی را تجربه خواهند کرد

انواع کارکنان از نظر سطح دانایی

اگر چه نیروی کار یک سازمان طبعاً در طیف گسترده ای از درجه دانشگری قرار دارند چه از نظر ماهیت فعالیت سازمان های مختلف و نیاز آنها به گروه خاصی از کارکنان و چه از نظر سطوح و رده های شغلی در یک سازمان واحد به دو گروه متفاوت که تقریباً در دو سوی طیف قرار دارند قابل تفکیک خواهند بود

کارگران

سطوح عملیاتی و تولید در بنگاه های تولیدی و نیروی کار بنگاه هایی که ماهیت کار آن ها عملیاتی و تولیدی است کارکنانی را به کار میگیرند که در فعالیت های شغلی بیشتر از نیروی بدنی خود بهره میگیرند بدیهی است که چنین گروهی کارگران نیازها و انتظارات خاص خود را دارند و با چالش های متفاوت مواجه اند به عنوان مثال رفع خستگی و تجدید نیروی آنها بیشتر منشاء فیزیکی خواهد داشت

دانشگران

در رده های ستادی و کارشناسی اغلب بنگاه ها و در بنگاه های خاصی که ماهیت کار آن ها بیش از آنچه به کارگر نیازمند باشد مستلزم به کارگیری دانش و تفکر است نیروهای دانشگر اشتغال دارند طبعاً این دانشگران در مقایسه با کارگران ویژگی ها عادات انتظارات و روابط کاری خاص خود را دارند دانشگران چه از بعد واکنش به چالش های فراروی و چه از نظر ایجاد چالش های خاص برای سازمان با کارگران متفاوتند

انواع کارکنان از نظر رابطه کاری با سازمان

صرف نظر از روابط کاری معمول و سنتی کارکنان با سازمان ها که با تعاریف ساعتی روزمزد پیمانی قراردادی و رسمی مشخص میشود و نوع رابطه کاری آنها با سازمان در ایجاد چالش یا واکنش به چالش ها متفاوت خواهد بود امروزه نیروهای کار در چارچوب مفاهیم و تعاریف جدید دیگری نیز با سازمان در ارتباط اند

نیروی کار مجازی

رابطه کاری این گروه با سازمانشان چه به صورت حضوری و ساعات کاری شناور و چه از راه دور میتواند در چارچوبی غیر از حضور تعریف شده کارکنان سنتی معین شود نیروی پیمانکاری نیروهای پیمانکاری همانند نیروی کار مجازی پدیده جدیدی هستند که چه از طریق شرکت های پیمانکار و تحت مدیریت مستقیم آنها و چه با اعزام از سوی این شرکت ها در سازمان اشتغال یابند از نظر رابطه کار با سازمان ویژگی های خاص خود را دارند در پایان به دو نکته چالش آفرین در ارتباط با کارکنان سازمان ها میتوان اشاره کرد که صرف نظر از نوع کارکنان یک سازمان میتواند چالش هایی را موجب شود چندگانگی نیروها اگر چه هر یک از گروه های برشمرده معمول و سنتی مجازی و پیمانکاری ویژگی ها و چالش های خاص خود را در ارتباط با سازمان دارند آنچه چالش آفرین تر است ترکیب این نیروها در یک سازمان واحد است که به پدیده چندگانگی نیروها معروف است این کارکنان چه از نظر روابط بین گروهی آنها و چه از نظر ارتباط سازمان با هر گروه چالش های جدیدی را در برابر سازمان قرار

می دهند کارکنان مسئله دار اصولاً برخی از کارکنان صرف نظر از اینکه در کدام نوعی دسته بندی شوند در مقایسه با کارکنان دیگر مسئله سازترند و با توجه به مسائل شخصیتی خانوادگی اجتماعی و رفتار آنها غالباً از نظر سازمان از هنجار متعارف برخوردار نیست این کارکنان و سازمان متبوع آن ها با چالش های خاص خود سر و کار خواهند داشت

چالش های ناشی از تعهد فرد نسبت به سازمان

در ارتباط تعاملی فرد و سازمان یک سری تعهدات ضمنی یا به صراحت اعلام شده برای فرد در قبال سازمان وجود دارد که از اهم آنها میتوان به تعهد فرد نسبت به رعایت کیفیت در تولید یا ارائه خدمات تامین رضایت مشتریان ارتقای توان رقابت پذیری و بهبود مستمر خود در جهت ارتقای بهره وری فردی و سازمانی اشاره کرد انجام این تعهدات از یک سو چالشی است که در برابر خود فرد قرار دارد و از سوی دیگر نحوه و میزان تحقق این تعهدات چالش هایی را فراروی فرد و سازمان قرار خواهد داد

چالش های مرتبط با کیفیت زندگی کاری

در چارچوب تفکر انسانی شدن محیط کار که بیش از پیش بر سازمان ها حاکم میشود ارتقای کیفیت زندگی کاری افراد بسیار حائز اهمیت است ضمن اینکه خود سازمان ها باید تدابیری را در جهت تحقق آن بی اندیشند اساساً این خود فرد است که باید در راستای معنی بخشیدن به آن تلاش های مجدان های را معمول دارد این تلاش ها در ابعاد مختلف زیر چالش هایی را برای فرد فراهم میکند ایجاد توازن و تعادل بین کار و زندگی در زندگی فردی خانوادگی حرفه ای سازمانی و اجتماعی افراد اجتناب از غفلت از خود و خود فراموشی و تامین بهداشت فیزیکی و روانی خود تلاش در جهت کاهش استرس های غیر ضروری شغلی خود انگیزشی و توجه و برنامه ریزی برای اینده فردی شغلی و سازمانی خود ۲/۲ چالش های سازمانی چالش های سازمانی که هم در عوامل برون سازمانی نظیر تهدیدها فرصت ها فشارها و اولویت ها و هم در عوامل درون سازمانی چون فرهنگ کاری تعارض در انتظارات محدودیت های مالی و مقرراتی و غیره ریشه دارند با تاکید بر منابع انسانی شامل چالش هایی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم با فراهم شدن زمینه مساعد برای بهره گیری از تمام ظرفیت ها و قابلیت های موجود و بالقوه منابع انسانی سازمان سر و کار دارد این چالش ها را میتوان در گروه های زیر طبقه بندی کرد

چالش های بنیادی

این چالش ها که بر کل سازمان و فرهنگ کاری آن تاثیر میگذارد و به نحوه تشکیل زیر ساخت های اساسی آن در ارتباط با منابع انسانی مربوط میشود عبارتند از:

تعريف و تدوین چشم انداز و تعیین رسالت مأموریت و اهداف سازمان با تاکید بــر ایجاد چشم انداز مشترک و با هدف هم افزایی فکری نیروها و شکل گیری توان رقابتی جمعی در مجموعه سازمان تدوین استراتژی ها و سیاست های اجرایی با تاکید بر ارزش های سازمانی چشم انداز و ماموریت های سازمان همسو کردن فرهنگ شخصی کاری و سازمانی در مجموعه سازمان کمک به ایجاد و ترویج فرهنگ شدن به جای بودن و تقویت روحیه پیشرو بودن با بهره گیری از مکانیزم های روان شناختی و جهت دهی سیاست های کلان و بخشی ایجاد و ترویج تفکر علمی سیستمی و استراتژیک در سازمان با تاکید بر نوآوری و خلاقیت و تحول جویی تقویت تفکر آینده محور و تشویق مجموعه به تمرکز و تاکید به اینده با ترویج واکنش پیشبینانه و آینده ساز ارتقای شاخص های توسعه انسانی فرد و سازمان در چارچوب مفاهیمی چون سواد عمومی و تابعی توزیع درآمدها و امید به زندگی

چالش های ساختاری

تقویت و هماهنگ سازی ساختار سازمانی در راستای فراهم شدن زمینه فعالیت اثربخش منابع انسانی مستلزم برخورد منطقی با چالش های مرتبط با فعالیت های زیر است

یکپارچه سازی درونی و برونی استراتژی ها فعالیت ها فرایندها و نظام ها ملحوظ داشتن جامعیت نظام ها و تضمین ارتباط تعاملی بین آن ها کارآمدتر کردن نظام های پرسنلی مدیریتی و توسعه ای اجرای مؤثر سیاست های متناسب سازی نیروی کار با هدف چابک سازی بنگاه ها

چالش های مدیریتی تاکید بر مفاهیم نوین

این چالش ها به ویژه در چارچوب تحولات و مفاهیم نوین مدیریتی وظایف مدیران و برخورد آن ها با مسائل سازمانی را تحت تاثیر قرار میدهند تاکید بر رهبری سازمانی به جای مدیریت سازمانی با لحاظ کردن مؤلفه هایی چون الگوسازی رفتاری الهام بخشی چشم انداز مشترک فرصت جویی خطرپذیری ترغیب کارکنان و نفوذ در آنان تاکید بر مدیریت دانایی با توجه به افزایش روزافزون نیروهای متخصص و دانشگر در محیط های کاری و فرصت ها و تهدیدهای مرتبط با آن ایجاد فرصت های ثبت و انتقال تجربه و استفاده از تجارب موفق درون و برون سازمانی برای مجموعه توسل به رویکردهای توسعه ای جانشین پروری کارراهه شغلی چرخش شغلی و ... تاکید بر مدیریت مبتنی بر فن آوری اطلاعات با توجه به تحولات سریع این فن آوری و ضرورت استفاده موثر از آن در توسعه نقش و گسترش حوزه منابع انسانی مدیریت بحران و چالش های مرتبط با پیشبینی ها و تمهیدات لازم برای مراحل قبل حین و بعد از بحران با تاکید بر بحران های انسانی مدیریت هزینه با تاکید بر چالش های مفاهیم ارزش افزوده کاهش ضایعات بهره وری ارتقای توان رقابتی و ممیزی منابع انسانی بر اساس این مفاهیم مدیریت عملکرد با تاکید بر شفافیت انتظارات ارزیابی مبتنی بر معیارها و شاخص های دقیق و بهبود مستمر و همسو کردن آن با مدیریت انگیزش از نظر جبران خدمت مدیریت انگیزش با تاکید بر تلاش های نیازسنجی و تامین نیاز کارکنان و نیازسازی برای آنان و مرتبط کردن نظام پرداخت با عملکرد و اجرای آن در قالب پرداخت های شناور و سوپرمارکتی مديريت ذی نفعان با تاکید بر ذی نفعان برون سازمانی مشتری خانواده و رقبا و فعالیت هایی چون رعایت حقوق و جلب رضایت مشتریان تعامل و هم افزایی کار و خانواده و رقابت همیارانه با رقبا مدیریت اخلاق حرفه ای با تدوین منشور اخلاقی و تعریف ارزش های فردی حرفه ای و سازمان و به کارگیری نظام نامه رفتاری مناسب مدیریت پرسنلی با تاکید بر چالش های چندگانگی نیروهای کار نظیر نیروهای رسمی پیمانکاری دانشگران کارگران و توقعات و انتظارات متفاوت آن ها و نحوه هدایت و رهبری آنان و اقداماتی نظیر

رعایت تناسب شغل و شاغل توجه به مسائل ریزش نیرو فرار فکر پیش بینی برنامه ها و طرح های مرتبط با بازنشستگی با توجه به افزایش سریع جمعیت بازنشستگان چالش های خاص حوزه منابع انسانی مدیریت منابع انسانی ضمن مواجه بودن با چالش های برشمرده با توجه به ماهیت وظایف خود به عنوان متولی منابع انسانی سازمان ها چالش های خاص خود را نیز دارد که در ادامه به دو مورد آن اشاره میشود ایجاد نگاه غیر متمرکز به مدیریت منابع انسانی این کار از طریق ایفای نقش سیاست گذاری نظارت و هماهنگی و توانمندسازی واحد منابع انسانی و تفویض و انتقال وظایف منابع انسانی به واحدهای اجرایی و عملیاتی انجام می گیرد تحقق این تمرکز زدایی در گرو تلاش برای ایجاد تفکر دوگانه مدیریتی در کلیه مدیران و سرپرستان در جهت تفکیک وظایف آنان به مدیریت امور تخصصی و مدیریت امور انسانی و تعهد هر مدیر یا سرپرست به اعمال متناسب این دو وظیفه خواهد بود که در نهایت به تفکر همه مدیران و سرپرستان باید مدیر منابع انسانی باشند تحقق خواهد بخشید.

نقش های نوین مدیران منابع انسانی

مدیران منابع انسانی امروز باید ضمن تلقی سرمایه از نیروهای تحت سرپرستی خود و نیروهای سازمان به طور اعم با ملحوظ داشتن ابعاد دانایی فکری عاطفی اجتماعی و جهانی این سرمایه ها با چالش های منبعث از این تلقی برخورد مناسبی داشته باشند و از این طریق الزامات اجرایی شدن رویکردها و مفاهیم نوین مدیریت منابع انسانی را در چارچوب ارکان سه گانه فعالیت های منابع انسانی جذب نگهداشت و توسعه فراهم آورند به عنوان مثال در زمینه جذب و توسعه رویکردهای برون سپاری و ایجاد کانون ارزیابی و توسعه از چالش های مهم مدیران منابع انسانی امروز است که باید در راستای تمهید الزامات اجرای

اثر بخش آن تلاش کنند

به درخواست مدرس محترم دوره پس از انجام فرآیند ثبت نام، دسترسی به محتوای کامل دوره (بر اساس سرفصل های مندرج در توضیحات دوره) در اختیار مهارت آموزان عزیز قرار خواهد گرفت و فایل دوره قابل دانلود نخواهد بود.

این دوره با پشتیبانی کامل توسط استاد در گروه اختصاصی دوره انجام خواهد شد.

این دوره، ترکیب سه دوره آموزشی اکسل پیشرفته، اینفوگرافی و نرم افزار Power Bi است.

مدت زمان: جمعا 50 ساعت

قالب آموزش: تصویری

روش دریافت: تحت کد لایسنس

در صورت تمایل به دریافت این دوره، از طریق بخش زیر (خرید لایسنس دوره) اقدام نمایید.

مهارت آموز عزیز جهت دریافت لایسنس دسترسی به محتوای دوره خریداری شده، لطفا مشخصات خود را به شرح زیر برای کارشناس آموزش جاب اسکیل (09901472603) به صورت پیامک ارسال نمایید:

نام دوره خریداری شده

نام کامل

شماره موبایل

ایمیل

نام استان

میزان تحصیلات

تاریخ تولد

شایان ذکر است پس از ارسال اطلاعات، در سریع ترین زمان ممکن (بسته به تعداد افراد در صف دریافت لایسنس) هماهنگی های لازم با شما انجام خواهد شد

برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار - ضرورتی انکارناپذیر در عصر تحولات فناوری

مقدمه:

در عصر حاضر، تحولات سریع فناوری و تغییرات مدل‌های کسب‌وکار، سازمان‌ها را با چالش‌های بی‌سابقه‌ای در مدیریت نیروی کار مواجه کرده است. برنامه‌ریزی نیروی کار که زمانی صرفاً به پیش‌بینی تعداد کارکنان مورد نیاز محدود می‌شد، اکنون به فرآیندی پیچیده تبدیل شده که نیازمند تحلیل عمیق مهارت‌ها، پیش‌بینی تحولات آتی و انعطاف‌پذیری در مواجهه با تغییرات است. گزارش نظارت بر منابع انسانی ۲۰۲۵ که توسط مک‌کینزی منتشر شده، نشان می‌دهد که شکاف بین مهارت‌های موجود در نیروی کار و مهارت‌های مورد نیاز سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای در حال گسترش است. این شکاف نه‌تنها بر بهره‌وری سازمان‌ها تأثیر منفی می‌گذارد، بلکه توانایی آن‌ها را برای رقابت در بازارهای پویا و متغیر امروزی تضعیف می‌کند. در چنین شرایطی، برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار به عنوان یکی از ارکان اساسی مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا با شناسایی دقیق نیازهای آتی خود، راهکارهای مناسبی برای پر کردن شکاف‌های مهارتی بیابند و از این طریق، بقا و رشد خود را در بلندمدت تضمین کنند.

وضعیت فعلی برنامه‌ریزی نیروی کار:

سازمان‌ها در سراسر اروپا و ایالات متحده عمدتاً از برنامه‌ریزی عملیاتی نیروی کار استفاده می‌کنند که بر پیش‌بینی کوتاه‌مدت نیازهای نیروی انسانی متمرکز است. در حالی که ۷۳ درصد از سازمان‌های مورد بررسی برنامه‌ریزی عملیاتی را در سطح کامل شرکت اجرا می‌کنند، تنها ۱۲ درصد از آن‌ها در ایالات متحده برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار با افق سه تا پنج ساله را به کار می‌گیرند. این آمار نشان‌دهنده غلبه نگرش کوتاه‌مدت در مدیریت منابع انسانی است که با چالش‌های فناوری و تغییرات سریع بازار کار همخوانی ندارد.

یکی از مهم‌ترین چالش‌های پیش‌روی سازمان‌ها، کمبود مهارت‌های حیاتی برای آینده است. به عنوان مثال، ۳۵ درصد از متخصصان منابع انسانی در اروپا، حل مسئله را به عنوان یکی از پنج مهارت برتر آینده معرفی کرده‌اند و ۳۰ درصد نیز تحلیلات داده و هوش مصنوعی را در این فهرست قرار داده‌اند. در مقابل، برخی مهارت‌های سنتی با گسترش اتوماسیون و هوش مصنوعی در حال منسوخ شدن هستند. پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۳۰، هوش مصنوعی قادر خواهد بود تا ۲۷ درصد از ساعات کاری در اروپا را به صورت خودکار انجام دهد. این تحولات، ضرورت بازنگری در شیوه‌های برنامه‌ریزی نیروی کار را بیش از پیش آشکار می‌سازد.

انواع برنامه‌ریزی نیروی کار:

برنامه‌ریزی نیروی کار در سازمان‌ها عموماً به سه شکل اصلی انجام می‌شود:

۱. برنامه‌ریزی عملیاتی نیروی کار: این روش که رایج‌ترین شکل برنامه‌ریزی است، بر پیش‌بینی نیازهای کوتاه‌مدت (معمولاً یک ساله) نیروی انسانی متمرکز است و عمدتاً به تعداد کارکنان مورد نظر برای پوشش دادن فعالیت‌های جاری می‌پردازد.

۲. برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار: این رویکرد با افق بلندمدت‌تر (سه تا پنج ساله) و بر اساس سناریوهای مختلف کسب‌وکار طراحی می‌شود. هدف آن، همسو کردن استراتژی نیروی کار با اهداف کلان سازمان است.

۳. برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مهارت: این روش پیشرفته‌تر، به جای تمرکز صرف بر تعداد کارکنان، بر شناسایی، پرورش و به‌کارگیری مهارت‌های کلیدی در بازه‌های زمانی مختلف تأکید دارد.

اگرچه برنامه‌ریزی عملیاتی همچنان پرکاربردترین روش است، اما برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مهارت، مؤثرترین راهکار برای مقابله با شکاف‌های مهارتی محسوب می‌شود. با این حال، تنها تعداد محدودی از سازمان‌ها از این روش استفاده می‌کنند که نشان‌دهنده شکاف قابل توجه بین نیازهای آینده و اقدامات فعلی است.

راهکارهای بهبود برنامه‌ریزی نیروی کار:

برای تبدیل برنامه‌ریزی نیروی کار به یک ابزار استراتژیک، سازمان‌ها باید اقدامات زیر را در دستور کار قرار دهند:

• پیوند مستندات مهارتی با برنامه‌ریزی نیروی کار: در حالی که ۹۳ درصد از متخصصان منابع انسانی گزارش می‌دهند که مهارت‌های کارکنان در سیستم‌های مدیریت سرمایه انسانی ثبت شده است، تنها ۳۰ درصد از سازمان‌هایی که هم برنامه‌ریزی نیروی کار و هم طبقه‌بندی مهارت‌ها را انجام می‌دهند، این داده‌ها را به صورت نظام‌مند در فرآیند برنامه‌ریزی به کار می‌گیرند. این عدم ارتباط، موجب می‌شود سازمان‌ها نتوانند به‌طور مؤثر شکاف‌های مهارتی را شناسایی و برطرف کنند.

• طراحی طبقه‌بندی مهارتی کارآمد: ۷۷ درصد از سازمان‌های مورد بررسی از یک طبقه‌بندی مهارتی استفاده می‌کنند، اما تنها ۴۱ درصد آن را متناسب با نیازهای خاص کسب‌وکار خود سفارشی کرده‌اند. یک طبقه‌بندی بهینه باید بین ۲۰ تا ۳۰ مهارت اصلی در حداکثر ۱۰ تا ۱۵ خانواده شغلی را پوشش دهد تا هم جامع باشد و هم قابل مدیریت.

• به‌کارگیری هوش مصنوعی در برنامه‌ریزی: هوش مصنوعی می‌تواند با شبیه‌سازی سناریوهای مختلف نیروی کار، پیش‌بینی عدم تعادل‌های آتی و خودکارسازی تحلیل‌ها، بار کاری دستی را کاهش دهد و دقت برنامه‌ریزی را افزایش دهد.

نتیجه‌گیری:

برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت انکارناپذیر برای سازمان‌هایی است که قصد دارند در عصر تحولات دیجیتال رقابت‌پذیر باقی بمانند. گذار از برنامه‌ریزی صرفاً عملیاتی به برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مهارت، نیازمند تغییر نگرش در سطح رهبری سازمان‌هاست. این تغییر، مستلزم سرمایه‌گذاری در سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه، توسعه قابلیت‌های تحلیلی در تیم‌های منابع انسانی و همسویی کامل بین استراتژی کسب‌وکار و مدیریت استعدادهاست. سازمان‌هایی که بتوانند این تحول را با موفقیت مدیریت کنند، نه‌تنها قادر خواهند بود شکاف‌های مهارتی فعلی را پر نمایند، بلکه از چابکی لازم برای سازگاری با تغییرات غیرمنتظره آینده نیز برخوردار خواهند شد.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

بازتعریف جذب استعدادها - سازگاری با بازار کار متغیر

مقدمه:

تحولات عمیق در ساختار بازار کار و تغییر انتظارات نیروی کار، سازمان‌ها را با چالش‌های بی‌سابقه‌ای در جذب و حفظ استعدادها مواجه ساخته است. اگرچه شواهدی از تعدیل شرایط بازار کار به نفع کارفرمایان در برخی مناطق مشاهده می‌شود، اما همچنان در بسیاری از صنایع و تخصص‌های کلیدی، کمبود نیروی کار ماهر به قوت خود باقی است. این تناقض ظاهری، ضرورت بازنگری اساسی در استراتژی‌های جذب استعداد را بیش از پیش آشکار می‌سازد. بررسی‌های انجام شده حاکی از آن است که نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی در کشورهای مورد مطالعه به طور میانگین تنها ۵۶ درصد است و ۱۸ درصد از نیروهای تازه‌وارد در دوره آزمایشی سازمان را ترک می‌کنند. این ارقام نشان‌دهنده وجود شکافی عمیق بین روش‌های سنتی جذب استعداد و انتظارات واقعی بازار کار است که بی‌توجهی به آن می‌تواند هزینه‌های سنگینی را بر سازمان‌ها تحمیل نماید.

تحولات بازار کار و پیامدهای آن:

بررسی داده‌های مربوط به بازار کار اروپا نشان می‌دهد که تعداد برنامه‌های تعدیل نیرو که منجر به اخراج کارکنان می‌شود، از ۲۵۱ مورد در سال ۲۰۲۲ به ۶۰۹ مورد در سال ۲۰۲۴ افزایش یافته است. این روند صعودی که توسط مرکز نظارت بر بازسازی اروپا ثبت شده، حاکی از تغییر تدریجی توازن قدرت در بازار کار از کارکنان به سمت کارفرمایان است. به عنوان نمونه، نرخ بیکاری در آلمان از ۵ درصد در آوریل ۲۰۲۲ به ۶.۳ درصد در آوریل ۲۰۲۵ رسیده که نشانه‌ای از سرد شدن تدریجی بازار کار در این کشور محسوب می‌شود. با این وجود، در برخی حوزه‌های تخصصی مانند تحلیل داده، هوش مصنوعی و معماری فناوری اطلاعات، تقاضا برای نیروی کار ماهر همچنان روندی صعودی دارد. پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۲۶، تقاضا برای متخصصان تحلیل داده و هوش مصنوعی در آلمان از ۵۳ درصد به ۷۵ درصد افزایش یابد. این ناهمگونی در وضعیت بازار کار، لزوم اتخاذ رویکردی منعطف و مبتنی بر داده را در فرآیند جذب استعدادها ضروری می‌سازد.

چالش‌های فعلی در جذب استعدادها:

سازمان‌ها در جذب مؤثر استعدادها با سه چالش عمده مواجه هستند:

اولین چالش، نرخ پایین پذیرش پیشنهادات شغلی است که در کشورهای مورد مطالعه به طور میانگین ۵۶ درصد بوده و بین مناطق مختلف تفاوت‌های قابل توجهی دارد. فرانسه با نرخ پذیرش ۶۵ درصدی بهترین عملکرد و ایتالیا با نرخ ۵۳ درصدی ضعیف‌ترین نتیجه را در این زمینه به ثبت رسانده‌اند.

دومین چالش، ترک نیروهای تازه‌جذب در دوره آزمایشی است که به طور میانگین ۱۸ درصد از پذیرفته‌شدگان را شامل می‌شود. نکته قابل تأمل اینجاست که در ۶۰ درصد از این موارد، این کارفرما است که قرارداد را فسخ می‌کند که نشان‌دهنده افزایش سخت‌گیری سازمان‌ها در انتخاب نیروی کار و تأکید بر انطباق فرهنگی و شایستگی‌های حرفه‌ای است.

سومین چالش، استفاده نامتوازن از کانال‌های جذب استعداد است. بررسی‌ها نشان می‌دهد که دو سوم موقعیت‌های شغلی در اروپا از طریق جذب خارجی پر می‌شود که شامل استخدام مستقیم توسط سازمان (۳۷ درصد)، استفاده از شرکت‌های جستجوی اجرایی (۱۴ درصد) و بهره‌گیری از ارائه‌دهندگان خدمات خارجی (۱۲ درصد) می‌شود. این در حالی است که تحرک داخلی که می‌تواند مزایای قابل توجهی از جمله کاهش هزینه‌ها، افزایش نرخ حفظ نیرو و تقویت روحیه کارکنان را به همراه داشته باشد، تنها یک سوم از انتصاب‌ها را شامل می‌شود.

راهکارهای بهبود فرآیند جذب استعداد:

برای مواجهه مؤثر با چالش‌های پیش‌رو، سازمان‌های پیشرو در حال به‌کارگیری راهکارهای نوآورانه‌ای هستند که مهم‌ترین آنها ایجاد "اتاق‌های پیروزی استعداد" است. این اتاق‌ها با گرد هم آوردن تمام ذینفعان مرتبط در یک مکان واحد، تصمیم‌گیری در مورد پر کردن نقش‌های حیاتی را تسریع می‌کنند. این رویکرد چندمنظوره امکان تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد مانند زمان تا استخدام، نرخ پذیرش پیشنهاد و نرخ تحرک داخلی را فراهم می‌سازد و پیشرفت این شاخص‌ها را از طریق داشبوردهای قابل مشاهده برای تمامی ذینفعان از جمله مدیر ارشد منابع انسانی، به صورت شفاف نمایش می‌دهد.

هوش مصنوعی به عنوان یکی از ارکان اصلی این تحول، قادر است تا ۷۰ درصد در کاهش هزینه‌های تهیه شرح شغل صرفه‌جویی ایجاد کند و با خودکارسازی وظایفی مانند غربالگری رزومه‌ها و برنامه‌ریزی مصاحبه‌ها، کارایی فرآیند جذب را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. با این حال، سازمان‌ها نباید از سایر کانال‌های جذب استعداد مانند تحرک داخلی غافل شوند. ایجاد پلتفرم‌های بازار کار داخلی می‌تواند با افزایش شفافیت در مورد فرصت‌های شغلی موجود، نرخ پذیرش پیشنهادات را بهبود بخشد، میزان ترک خدمت را کاهش دهد و در عین حال به صرفه‌جویی در هزینه‌ها منجر شود.

عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری کارکنان:

بررسی دلایل تغییر شغل از دیدگاه کارکنان نشان می‌دهد که پنج عامل اصلی بیشترین تأثیر را در این تصمیم‌گیری دارند:

۱. دستمزد و مزایای تکمیلی با ۳۸ درصد به عنوان مهم‌ترین عامل شناخته شده‌است که در آلمان (۴۲ درصد) و اسپانیا (۴۱ درصد) بیشترین اهمیت را دارد.

۲. فرصت‌های آموزش و توسعه با ۲۸ درصد در اسپانیا (۳۳ درصد) و ایتالیا و لهستان (هر دو ۳۰ درصد) بیشترین تأثیر را نشان می‌دهد.

۳. انعطاف‌پذیری با ۲۷ درصد به ویژه در لهستان (۳۱ درصد) از اهمیت بالایی برخوردار است.

۴. روابط با مدیران با ۲۶ درصد در فرانسه (۳۲ درصد) و آلمان (۳۰ درصد) بیشترین تأثیر را دارد.

۵. تعادل بین کار و زندگی با ۲۵ درصد در آلمان و ایتالیا (هر دو ۲۶ درصد) از عوامل کلیدی محسوب می‌شود.

جالب توجه اینجاست که در حالی که کارکنان این پنج عامل را به ترتیب اهمیت رتبه‌بندی کرده‌اند، متخصصان منابع انسانی اولویت‌بندی متفاوتی دارند و به ترتیب به دستمزد و مزایا، تعادل بین کار و زندگی، امنیت شغلی، انعطاف‌پذیری و فرصت‌های آموزش و توسعه اهمیت می‌دهند. این شکاف درک، نیاز به بازنگری در استراتژی‌های جذب و حفظ استعداد را برجسته می‌سازد.

نتیجه‌گیری:

تحولات بازار کار و تغییر انتظارات نیروی کار، سازمان‌ها را ناگزیر به بازتعریف استراتژی‌های جذب استعداد کرده است. موفقیت در این عرصه مستلزم ترکیبی هوشمندانه از فناوری‌های نوین مانند هوش مصنوعی، رویکردهای مشارکتی مانند اتاق‌های پیروزی استعداد و درک عمیق از عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری کارکنان است. سازمان‌هایی که بتوانند این عناصر را به شیوه‌ای یکپارچه و هماهنگ به کار گیرند، نه تنها قادر خواهند بود نرخ پذیرش پیشنهادات شغلی را بهبود بخشند، بلکه می‌توانند احتمال ماندگاری نیروهای تازه‌جذب را نیز به میزان قابل توجهی افزایش دهند. در نهایت، تحول در فرآیند جذب استعداد نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی اجتناب‌ناپذیر برای بقا و رشد در محیط کسب‌وکار پرتلاطم امروزی است.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

توسعه کارکنان - از رویکرد پراکنده به استراتژی یکپارچه

مقدمه:

در محیط کسب‌وکار امروزی که با تغییرات سریع فناورانه و تحولات مداوم بازار همراه است، توسعه مستمر کارکنان به عاملی حیاتی برای حفظ مزیت رقابتی سازمان‌ها تبدیل شده است. سازمان‌هایی که همزمان بر توسعه نیروی انسانی و عملکرد سازمانی تمرکز می‌کنند، می‌توانند تا ۳۰ درصد رشد درآمد بیشتری نسبت به رقبای خود تجربه کنند. با این وجود، بررسی‌های انجام شده حاکی از آن است که بسیاری از سازمان‌ها همچنان از رویکردی پراکنده و غیریکپارچه در زمینه توسعه کارکنان پیروی می‌کنند که اثربخشی سرمایه‌گذاری‌های آموزشی را به شدت کاهش می‌دهد. این درس با استناد به داده‌های جامع این گزارش، به تحلیل وضعیت موجود، شناسایی چالش‌های اصلی و ارائه راهکارهای عملی برای ایجاد سیستم یکپارچه توسعه کارکنان می‌پردازد.

وضعیت فعلی توسعه کارکنان:

تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از ۱۹۲۵ شرکت و بیش از ۴۰۰۰ کارمند در اروپا و ایالات متحده نشان می‌دهد که سه حوزه اصلی در توسعه کارکنان نیازمند بازنگری اساسی هستند: مدیریت عملکرد، برنامه‌های یادگیری و توسعه، و برنامه‌ریزی جانشینی. در زمینه مدیریت عملکرد، شکاف قابل توجهی بین درک مدیران منابع انسانی و تجربه واقعی کارکنان وجود دارد. در حالی که تنها ۶ درصد از متخصصان منابع انسانی گزارش می‌دهند که کارکنانشان در طول سال گذشته بازخورد رسمی دریافت نکرده‌اند، این رقم از دیدگاه کارکنان به ۲۶ درصد می‌رسد. همچنین ۵۶ درصد از کارکنان اظهار داشته‌اند که تنها یک یا دو بار در سال بازخورد دریافت می‌کنند، در حالی که این میزان از نظر متخصصان منابع انسانی ۳۴ درصد است.

در حوزه آموزش و توسعه، اختلاف نظرها حتی چشمگیرتر است. مدیران منابع انسانی میانگین روزهای آموزشی کارکنان را ۲۲ روز در سال تخمین می‌زنند، در حالی که کارکنان این رقم را تنها ۱۲ روز گزارش کرده‌اند. نکته نگران‌کننده‌تر اینکه ۳۰ درصد از کارکنان اظهار داشته‌اند که در سال ۲۰۲۴ هیچ گونه آموزشی دریافت نکرده‌اند. این آمار در آلمان از ۲۳ درصد در سال ۲۰۲۳ به ۴۴ درصد در سال ۲۰۲۴ افزایش یافته که نشان‌دهنده روندی نزولی در توجه به توسعه مهارت‌ها است. در زمینه مهارت‌های نوظهور مانند هوش مصنوعی، تنها ۲۱ درصد از کارکنان اروپایی آموزش رسمی دریافت کرده‌اند، در حالی که این رقم در ایالات متحده به ۴۵ درصد می‌رسد.

چالش‌های اساسی در توسعه کارکنان:

بررسی ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها با چهار چالش اصلی در زمینه توسعه کارکنان مواجه هستند:

اولین چالش، عدم ارتباط مؤثر بین اجزای مختلف سیستم توسعه است. تنها ۲۰ درصد از سازمان‌های مورد بررسی توانسته‌اند نتایج حاصل از مدیریت عملکرد را به صورت مؤثر به برنامه‌های یادگیری و توسعه و طرح‌های جانشینی مرتبط سازند. این انفصال موجب شده تا سازمان‌ها نتوانند از داده‌های ارزشمند حاصل از ارزیابی‌های عملکرد برای طراحی مسیرهای توسعه فردی استفاده کنند.

دومین چالش، تمرکز نامتوازن بر سطوح مختلف سازمان در برنامه‌ریزی جانشینی است. در حالی که ۳۴ درصد از موقعیت‌های گزارش‌دهنده مستقیم به مدیرعامل دارای برنامه جانشینی هستند، این رقم برای سطوح میانی مدیریت به ۲۸ درصد کاهش می‌یابد. این عدم توازن، سازمان‌ها را در مواجهه با خروج ناگهانی نیروهای کلیدی سطوح میانی آسیب‌پذیر می‌سازد.

سومین چالش، عدم تطابق بین محتوای آموزشی و نیازهای واقعی کسب‌وکار است. بررسی‌ها نشان می‌دهد که ۲۸ درصد از کارکنان احساس می‌کنند کارشان به اندازه کافی چالش‌برانگیز نیست، در حالی که ۲۵ درصد دیگر از حجم زیاد وظایف شکایت دارند. این آمار نشان‌دهنده عدم توانایی سیستم‌های فعلی در تطابق سطح مهارت‌ها با نیازهای واقعی مشاغل است.

چهارمین چالش، مقاومت کارکنان در برابر مشارکت فعال در برنامه‌های توسعه است. علیرغم در دسترس بودن برنامه‌های آموزشی، بسیاری از کارکنان به دلیل مشغله‌های کاری یا عدم درک اهمیت توسعه مهارت‌ها، از شرکت در این برنامه‌ها خودداری می‌کنند. در برخی موارد، کارکنان در دوره‌های آنلاین ثبت‌نام می‌کنند اما به صورت غیرفعال شرکت می‌کنند یا اصلاً حضور نمی‌یابند.

راهکارهای ایجاد سیستم یکپارچه توسعه:

برای غلبه بر چالش‌های فوق، سازمان‌های پیشرو در حال پیاده‌سازی راهکارهای زیر هستند:

۱. تحول در مدیریت عملکرد:

• افزایش دفعات بازخورد رسمی از یک یا دو بار در سال به سه یا چهار بار

• توسعه سیستم‌های بازخورد چندسطحی شامل بازخورد همتایان، زیردستان و بالادستان

• اجرای برنامه‌های "پیش‌بازخورد" که بر اهداف آینده و رفتارهای مورد نیاز متمرکز است

• مستندسازی جلسات بازخورد و نظارت دوره‌ای بر کیفیت آنها

۲. بازطراحی برنامه‌های یادگیری و توسعه:

• استقرار مدل یادگیری ۷۰-۲۰-۱۰ که شامل:

• ۷۰ درصد یادگیری از طریق تجربه عملی (چرخش شغلی، پروژه‌های ویژه)

• ۲۰ درصد یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی (مربیگری، منتورینگ)

• ۱۰ درصد یادگیری رسمی (دوره‌های آموزشی، یادگیری دیجیتال)

• شخصی‌سازی مسیرهای یادگیری بر اساس شکاف‌های مهارتی شناسایی شده در ارزیابی‌های عملکرد

• به‌کارگیری فناوری‌های نوین مانند یادگیری مبتنی بر بازی و واقعیت مجازی

• الزامی‌سازی مشارکت در برنامه‌های آموزشی و اعلام عدم حضور به مدیران مستقیم

۳. تقویت برنامه‌ریزی جانشینی و توسعه استعدادها:

• شناسایی نقش‌های حیاتی و طراحی مسیرهای توسعه ویژه برای آنها

• ایجاد مسیرهای شغلی دوگانه (مدیریتی و تخصصی) برای جلوگیری از بیش‌کاری یا کم‌کاری

• توسعه برنامه‌های ویژه برای پرورش نیروهای مستعد از طریق:

• چرخش شغلی

• مربی‌گری اجرایی

• پروژه‌های ویژه

• مرتبط ساختن برنامه‌ریزی جانشینی با سیستم مدیریت عملکرد و برنامه‌های توسعه فردی

۴. یکپارچه‌سازی سیستم توسعه با فناوری:

• پیوند سیستم‌های مدیریت عملکرد، یادگیری و توسعه و برنامه‌ریزی جانشینی

• به‌کارگیری هوش مصنوعی برای تحلیل داده‌های توسعه و پیشنهاد برنامه‌های شخصی‌سازی شده

• ایجاد داشبوردهای مدیریتی برای نظارت بر اثربخشی سرمایه‌گذاری‌های توسعه‌ای

نتیجه‌گیری

گذار از رویکرد پراکنده به سیستم یکپارچه توسعه کارکنان، نیازمند تحولی اساسی در نگرش و عمل سازمان‌ها است. این تحول مستلزم شکستن سیلوهای سنتی بین مدیریت عملکرد، یادگیری و توسعه، و برنامه‌ریزی جانشینی است. سازمان‌هایی که بتوانند این اجزا را به شیوه‌ای هماهنگ و یکپارچه به کار گیرند، قادر خواهند بود نه تنها شکاف‌های مهارتی فعلی را پر کنند، بلکه نیروی کاری چابک و آینده‌نگر پرورش دهند که توانایی پاسخگویی به چالش‌های پیش‌رو را دارد. در نهایت، توسعه کارکنان نباید به عنوان هزینه، بلکه باید به عنوان سرمایه‌گذاری استراتژیک برای تضمین رشد و بقای سازمان در بلندمدت در نظر گرفته شود.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company

تجربه کارکنان - اولویتی استراتژیک برای تعهد و نگهداری نیروها

مقدمه:

در محیط کسب‌وکار امروزی که با چالش‌های فزاینده در جذب و حفظ استعدادها مواجه است، تجربه کارکنان به عاملی تعیین‌کننده در موفقیت سازمان‌ها تبدیل شده است. حدود ۲۰ درصد از کارکنان در اروپا از کارفرمای خود ناراضی هستند، با این حال تنها ۷ درصد از آن‌ها برنامه مشخصی برای ترک شغل خود دارند. این شکاف قابل توجه بین نارضایتی و تمایل به ترک سازمان، پدیده‌ای را آشکار می‌سازد که تحت عنوان "استعفای خاموش" شناخته می‌شود، وضعیتی که در آن کارکنان علیرغم نارضایتی، در سازمان باقی می‌مانند اما از درگیری و تعهد فعالانه دوری می‌کنند. بررسی‌های عمیق‌تر حاکی از آن است که کارکنان اروپایی به طور متوسط ۱۵ درصد از زمان کاری خود را غیبت دارند که معادل ۳۷ روز در سال است. این آمارها به وضوح نشان می‌دهد که بهبود تجربه کارکنان نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی استراتژیک برای سازمان‌هایی است که خواهان حفظ بهره‌وری و مزیت رقابتی در بلندمدت هستند.

وضعیت فعلی تجربه کارکنان:

تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از بیش از ۴۰۰۰ کارمند در هفت کشور اروپایی و ایالات متحده، تصویر روشنی از وضعیت فعلی تجربه کارکنان ارائه می‌دهد. سطح نارضایتی در میان کارکنان به طور میانگین ۱۹ درصد است که در فرانسه به ۳۰ درصد و در ایتالیا به ۲۷ درصد می‌رسد. در مقابل، کشورهایی مانند لهستان (۱۳ درصد نارضایتی) و بریتانیا (۱۴ درصد نارضایتی) بهترین نتایج را در این زمینه به ثبت رسانده‌اند. نکته قابل تأمل این است که در فرانسه، ۶۲ درصد از غیبت‌های کاری مرتبط با مسائل سلامت (هم جسمی و هم روانی) است، در حالی که در ایتالیا این رقم ۵۷ درصد گزارش شده است. این آمارها نشان‌دهنده ارتباط مستقیم بین تجربه کاری نامطلوب و تأثیرات منفی بر سلامت نیروی کار است.

بررسی عوامل مؤثر بر رضایت شغلی نشان می‌دهد که پنج عامل اصلی بیشترین تأثیر را در تصمیم کارکنان برای ماندن در سازمان دارند:

۱. امنیت شغلی با ۳۹ درصد به عنوان مهم‌ترین عامل شناسایی شده است. این در حالی است که در نظرسنجی سال گذشته، این عامل در رتبه پنجم قرار داشت که نشان‌دهنده تغییر قابل توجه اولویت‌ها در شرایط اقتصادی کنونی است.

۲. تعادل بین کار و زندگی با ۳۴ درصد در رتبه دوم قرار دارد. این عامل به ویژه برای کارکنانی که مسئولیت‌های خانوادگی دارند از اهمیت بالایی برخوردار است.

۳. روابط با همکاران با ۳۳ درصد به عنوان سومین عامل کلیدی شناخته شده است. کیفیت روابط بین فردی در محیط کار تأثیر مستقیمی بر حس تعلق سازمانی کارکنان دارد.

۴. انعطاف‌پذیری با ۳۱ درصد در رتبه چهارم قرار دارد. این عامل شامل انعطاف در ساعات کار و امکان کار از راه دور می‌شود.

۵. دستمزد و مزایا با ۲۸ درصد در رتبه پنجم قرار گرفته است. جالب توجه این که این عامل که در سال گذشته در رتبه اول قرار داشت، امسال کاهش قابل توجهی در اهمیت نشان می‌دهد.

شکاف بین درک مدیران و تجربه کارکنان:

مطالعه تطبیقی بین نظرات متخصصان منابع انسانی و کارکنان عادی، شکاف قابل توجهی را در درک عوامل نگهدارنده کارکنان آشکار می‌سازد. در حالی که کارکنان روابط با همکاران را به عنوان سومین عامل مهم برشمرده‌اند، متخصصان منابع انسانی این عامل را در رتبه ششم قرار داده‌اند. از سوی دیگر، متخصصان منابع انسانی به دستمزد و مزایا به عنوان مهم‌ترین عامل نگهدارنده اشاره کرده‌اند (۴۱ درصد)، در حالی که کارکنان این عامل را در رتبه پنجم قرار داده‌اند (۲۸ درصد). این اختلاف نظرها نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها هنوز نتوانسته‌اند به درک دقیقی از نیازهای واقعی نیروی کار خود دست یابند و همچنان بر راهکارهای سنتی مانند افزایش دستمزدها تأکید می‌کنند، در حالی که عوامل غیرمالی روز به روز اهمیت بیشتری در تجربه کارکنان پیدا می‌کنند.

راهکارهای بهبود تجربه کارکنان:

برای ایجاد تجربه کاری مطلوب و کاهش پدیده استعفای خاموش، سازمان‌های پیشرو در حال پیاده‌سازی راهکارهای زیر هستند:

۱. طراحی مدل‌های کاری ترکیبی هوشمند:

بررسی‌ها نشان می‌دهد که کارکنان اروپایی به طور متوسط ۲.۳ روز در هفته را به صورت دورکار فعالیت می‌کنند، اما ۳۸ درصد از آن‌ها مایلند این مقدار افزایش یابد. مهم‌ترین دلایل تمایل به کار از راه دور شامل بهبود تعادل بین کار و زندگی (۶۱ درصد)، کاهش زمان رفت‌وآمد (۶۱ درصد) و انعطاف‌پذیری بیشتر در سازماندهی ساعات کار (۴۹ درصد) است. از سوی دیگر، مهم‌ترین دلایل تمایل به حضور در محل کار شامل ارتباطات اجتماعی و همکاری (۵۲ درصد)، دسترسی به تجهیزات بهتر کاری (۴۰ درصد) و جدایی واضح‌تر بین زندگی شخصی و حرفه‌ای (۳۸ درصد) است. سازمان‌های موفق با طراحی مدل‌های ترکیبی که هم نیاز به انعطاف‌پذیری فردی و هم ضرورت همکاری تیمی را در نظر می‌گیرند، توانسته‌اند رضایت کارکنان را به میزان قابل توجهی افزایش دهند.

۲. ایجاد سیستم‌های پشتیبانی جامع:

سازمان‌های پیشرو در حال توسعه سیستم‌های جامعی هستند که از کارکنان در تمام مراحل چرخه زندگی کاری حمایت می‌کند. این سیستم‌ها شامل موارد زیر می‌شوند:

• مدل کافه‌تریایی مزایا که امکان شخصی‌سازی بسته‌های حمایتی را بر اساس نیازهای فردی و مرحله زندگی کارکنان فراهم می‌کند.

• برنامه‌های جامع سلامت و تندرستی که هم به ابعاد جسمی و هم به ابعاد روانی سلامت کارکنان می‌پردازد.

• سیستم‌های پشتیبانی از کارکنان دارای مسئولیت‌های مراقبتی (مانند والدین شاغل یا افرادی که از سالمندان مراقبت می‌کنند).

۳. به‌کارگیری فناوری برای شخصی‌سازی تجربه کارکنان:

سازمان‌های پیشرو از تحلیل‌های پیشرفته و هوش مصنوعی برای درک بهتر نیازهای کارکنان و طراحی تجربیات شخصی‌سازی شده استفاده می‌کنند. این فناوری‌ها امکان شناسایی زودهنگام نشانه‌های هشداردهنده مانند کاهش مشارکت یا خطر فرسودگی شغلی را فراهم می‌سازند و به مدیران این امکان را می‌دهند که قبل از تبدیل شدن مسائل کوچک به مشکلات بزرگ، مداخلات مناسب را انجام دهند.

۴. تقویت فرهنگ سازمانی و روابط بین فردی:

با توجه به اهمیت روزافزون روابط با همکاران در تجربه کارکنان، سازمان‌های موفق سرمایه‌گذاری قابل توجهی در تقویت فرهنگ سازمانی و بهبود کیفیت روابط بین فردی انجام می‌دهند. این اقدامات شامل برنامه‌های منتورینگ، توسعه رهبری، و ایجاد فرصت‌های متعدد برای تعاملات غیررسمی بین کارکنان می‌شود.

نتیجه‌گیری:

تجربه کارکنان در محیط کار امروز به عاملی تعیین‌کننده در موفقیت سازمانی تبدیل شده است. سازمان‌هایی که بتوانند به درک عمیقی از نیازهای متنوع و در حال تغییر نیروی کار خود دست یابند و راهکارهای خلاقانه‌ای برای پاسخ به این نیازها طراحی کنند، قادر خواهند بود نه تنها نرخ حفظ استعدادهای خود را افزایش دهند، بلکه بهره‌وری و مشارکت فعالانه کارکنان را نیز به میزان قابل توجهی بهبود بخشند. در دنیای پساپاندمی که انتظارات کارکنان به سرعت در حال تحول است، ایجاد تجربه کاری مطلوب نیازمند رویکردی یکپارچه، داده‌محور و انعطاف‌پذیر است که هم به نیازهای فردی کارکنان و هم به اهداف استراتژیک سازمان توجه داشته باشد. در نهایت، سرمایه‌گذاری در بهبود تجربه کارکنان نه یک هزینه، بلکه سرمایه‌گذاری اساسی در آینده سازمان محسوب می‌شود.

منبع این درس:

HR Monitor 2025 Report by McKinsey & Company