مَنظر رشد و یادگیری در مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)
مقدمه:
در فضای کسبوکار امروز که تغییرات محیطی، فناوری و رقابت جهانی با شتابی بیسابقه در جریان است، توانایی سازمانها برای تطبیق با این تحولات به عاملی تعیینکننده در موفقیت بلندمدت بدل شده است. در چنین شرایطی، دیگر اتکای صرف به شاخصهای مالی یا بهرهوری عملیاتی نمیتواند پاسخگوی نیازهای راهبردی سازمانها باشد. از همینرو، مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) با افزودن سه مَنظر غیرمالی (شامل مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری)، به الگوی ارزیابی عملکرد سنتی، رویکردی نوین را برای سنجش عملکرد و اجرای استراتژی ارائه کرده است.
در میان این چهار مَنظر، «رشد و یادگیری» جایگاهی منحصر بهفرد دارد. این مَنظر به بررسی توانمندیهای پایهای سازمان میپردازد که عبارت اند از:
- سرمایه انسانی
- سرمایه اطلاعاتی
- سرمایه سازمانی
از نظر کاپلان و نورتون، این عناصر بهمثابهی زیرساخت اصلی موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف مالی، رضایت مشتری و عملکرد فرآیندی هستند. بهعبارتی، مَنظر رشد و یادگیری بنیان تحولی است که سایر مَناظر را پشتیبانی میکند و در نبود آن، هیچیک از اهداف استراتژیک قابل تحقق نخواهد بود.
اهمیت این مَنظر آنجاست که مستقیماً به پرسشهایی بنیادین پاسخ میدهد، پرسش هایی نظیر:
- آیا کارکنان سازمان دارای مهارت و انگیزه کافی هستند؟
- آیا سیستمهای اطلاعاتی و فناوری لازم برای حمایت از تصمیمگیری وجود دارد؟
- آیا فرهنگ سازمانی مشوق یادگیری، نوآوری و همافزایی است؟
پاسخ علمی و تحلیلی به این پرسشها، موضوع این درس خواهد بود. در ادامه با تکیه بر مطالعات کاپلان و نورتون، جایگاه، اجزای کلیدی، شاخصها و چالشهای این مَنظر تحلیل و تبیین خواهد شد.
تعریف مَنظر رشد و یادگیری در مدل کارت امتیازی متوازن (BSC):
«رشد و یادگیری» یکی از چهار مَنظر اصلی مدل کارت امتیازی متوازن است که نقش زیربنایی در پشتیبانی از سایر منظرها (فرایندهای داخلی، مشتری و مالی) ایفا میکند. این مَنظر به بررسی و توسعهی ظرفیتهای درونی سازمان برای اجرای موفق استراتژی میپردازد. در واقع، اگر سه مَنظر دیگر به سوال «چه چیزی باید حاصل شود؟» میپردازند، مَنظر رشد و یادگیری روی دنبال پاسخ سوال «چگونه باید آن را ممکن ساخت؟» تمرکز دارد.
از نظر مفهومی، این مَنظر سه نوع سرمایه نامشهود را در بر میگیرد:
- سرمایه انسانی (دانش، مهارت و انگیزش کارکنان)
- سرمایه اطلاعاتی (سیستمها و زیرساختهای فناوری اطلاعات)
- سرمایه سازمانی (فرهنگ، رهبری، ساختار و توانمندیهای همراستاسازی)
این سرمایهها محرکهای عملکرد آتی تلقی میشوند و میزان «آمادگی راهبردی» سازمان را برای اجرای مؤثر استراتژی مشخص میسازند.
در عمل، این مَنظر از طریق شاخصهایی مانند نرخ آموزش کارکنان، رضایت شغلی، دسترسی به اطلاعات، کیفیت زیرساختهای فناوری، سطح آگاهی کارکنان از استراتژی و میزان تسهیم دانش و شاخص هایی از این دست سنجیده میشود. هدف از سنجش این شاخصها آن است که اطمینان حاصل شود سازمان ظرفیت لازم برای رشد پایدار، نوآوری، انطباق با تغییرات محیطی و دستیابی به اهداف کلان را دارد.
مَنظر رشد و یادگیری نهفقط حوزهای عملکردی، بلکه بستری راهبردی برای یادگیری سازمانی و تحول مستمر است؛ جایی که پایههای رقابتپذیری و آیندهسازی نهاده میشود و می توان گفت این مَنظر بهعنوان ستون زیرین نقشه استراتژی، به ظرفیتهای توسعهای سازمان توجه دارد.
بررسی اهمیت سرمایه های نامشهود زیرمجموعه مَنظر رشد و یادگیری:
اهمیت راهبردی سرمایه انسانی:
سرمایه انسانی در این مَنظر، به سطح آمادگی استراتژیک کارکنان برای اجرای فرایندهای کلیدی سازمان اشاره دارد. این آمادگی معمولاً از طریق سنجش مهارتها، شایستگیها، آموزشهای تخصصی و انگیزه کاری اندازهگیری میشود.
برای مثال، در یک بانک، تنها داشتن تعداد کافی کارشناس مالی کافی نیست؛ بلکه سازمان باید اطمینان حاصل کند که این افراد توانایی درک کامل از نیاز مشتری و دانش کامل از خدمات سازمان را دارند.
نقش سرمایه اطلاعاتی:
سرمایه اطلاعاتی شامل کلیه زیرساختهای فناورانهای است که تصمیمسازی، تحلیل و اجرای وظایف را تسهیل میکند که شامل نرمافزارهای ERP، سیستمهای CRM، پایگاههای داده و شبکههای اطلاعاتی می باشد. ناکارآمدی یا فقدان این زیرساختها، به کاهش سرعت تصمیمگیری، ناهماهنگی و حتی انحراف از اهداف راهبردی منجر میشود.
سرمایه سازمانی: پیوند فرهنگ و استراتژی
سرمایه سازمانی، آن بخش پنهان از سازمان است که در رفتارها، باورها، ارزشها و الگوهای رهبری نمود پیدا میکند. توانایی در همراستاسازی اهداف کارکنان با استراتژی کلان، ایجاد فضای مشارکت، ارتقاء حس مالکیت، و تسهیم دانش از ویژگیهای یک سازمان دارای سرمایه سازمانی بالاست.
مطالعهای در یک بیمارستان نشان داد که با پیادهسازی فرهنگ تسهیم دانش، نرخ بازگشت بیماران تا ۵۰٪ کاهش یافت و هزینه هر بیمار نیز بهطور چشمگیری کاهش یافت.
در واقع می توان سرمایه های سازمانی را پیوندی میان فرهنگ و استراتژی سازمان در نظر گرفت.
شاخصهای کلیدی در این مَنظر
این سه سرمایه نامشهود، بهعنوان عوامل محرک عملکرد آینده (lead indicators) در نظر گرفته میشوند و موفقیت آنها، زمینهساز دستیابی به نتایج در سایر مناظر کارت امتیازی است.
در این بخش نمونه هایی از شاخص های ارزیابی عملکرد مرتبط با این سه سرمایه نامشهود ارائه شده است:
حوزه سرمایه شاخص نمونه روش سنجش واحد
سرمایه انسانی: (شاخص نمونه: نرخ مهارت بحرانی) (روش سنجش: آزمون ارزیابی شایستگی) (واحد: درصد)
سرمایه اطلاعاتی: (شاخص نمونه: پوشش سیستم اطلاعاتی) (روش سنجش: تعداد سیستمهای متصل) (واحد: عدد)
سرمایه سازمانی: (شاخص نمونه: همراستایی فرهنگی) (روش سنجش: درصد کارکنان آگاه از استراتژی) (واحد:درصد)
پیوند مَنظر یادگیری و رشد با سایر مَناظر کارت امتیازی:
مَنظر یادگیری و رشد نقش زیربنایی دارد و از طریق تقویت فرآیندهای داخلی، رضایت مشتری و در نهایت، سودآوری سازمان را بهبود میبخشد. اگر کارکنان آموزش ندیده باشند یا سیستمها کند عمل کنند، حتی بهترین استراتژیها نیز بیاثر خواهند شد. به همین دلیل، در بسیاری از نقشههای استراتژی، فلشهای آغازین از این مَنظر شروع میشوند و به بالا حرکت میکنند.
چالشهای پیادهسازی شاخصهای مربوط به سرمایه های نامشهود:
یکی از مهمترین موانع در پیادهسازی این مَنظر، نامشهود بودن شاخصها است. برخلاف شاخصهای مالی، شاخصهای این حوزه اغلب کیفی، ذهنی و در سنجش دشوار هستند. با این حال، تجربه نشان داده است که حتی تلاش برای سنجش این متغیرها میتواند اثرات مثبتی بر عملکرد داشته باشد، زیرا پیام ضمنی آن این است که منابع انسانی و فرهنگی در اولویت راهبردی هستند.
نتیجهگیری:
مَنظر رشد و یادگیری در مدل کارت امتیازی متوازن، بنیان اصلی اجرای موفق استراتژیهای سازمانی را تشکیل میدهد. این مَنظر برخلاف ظاهر نرم و انسانی خود، نقش بسیار حیاتی در تحقق اهداف سخت و عددی سازمان دارد. بیتردید، سرمایهگذاری در بهبود مهارت کارکنان، توسعه زیرساختهای اطلاعاتی و تقویت فرهنگ سازمانی، نه یک هزینه اضافی، بلکه سرمایهگذاری راهبردی است که اثرات مستقیم آن در افزایش بهرهوری، نوآوری، رضایت مشتری و بازده مالی قابل مشاهده است.
از طریق طراحی شاخصهای هدفمند، میتوان این داراییهای نامشهود را قابلسنجش ساخت و آنها را به بخش رسمی سیستم مدیریت عملکرد تبدیل کرد. بدین ترتیب، کارکنان درمییابند که یادگیری، بهبود فردی و همراستایی با استراتژی سازمانی، انتظارات کلیدی مدیریت هستند. همچنین، مدیران قادر خواهند بود اثربخشی برنامههای آموزشی، سرمایهگذاریهای IT و سیاستهای منابع انسانی را نهفقط با احساس، بلکه بر مبنای دادههای واقعی ارزیابی کنند.
در نهایت، مَنظر رشد و یادگیری فرصتی برای «ساختن آینده» است؛ فضایی برای تقویت قابلیتهای داخلی که بتوانند در برابر تغییرات محیطی ایستادگی کنند. سازمانی که در این مَنظر ناتوان باشد، در بهترین حالت تنها به اصلاح گذشته محدود خواهد ماند؛ در حالی که سازمان یادگیرنده، توان ساخت آیندهای رقابتی، انعطافپذیر و پایدار را خواهد داشت.
منابع علمی این درس:
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business School Press
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps : converting intangible
assets into tangible outcomes. Harvard Business School Press
Robert S. Kaplan, David P. Norton, and Bjarne Rugelsjoen (2009): Managing Alliances with the Balanced Scorecard
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System – Harvard Business Review
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The Office of Strategy Management –Harvard Business Review
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance –Harvard Business Review
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets –Harvard Business Review
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused Organization. Harvard Business Press
Robert S. Kaplan and David P. Norton (2000) : Having Trouble with Your Strategy Then Map It
Robert S. Kaplan and David P. Norton (2000) : Putting the Balanced Scorecard to Work
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Press